2022年注會(huì)《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》預(yù)習(xí)知識點(diǎn)：藍(lán)海戰(zhàn)略

2022年注會(huì)《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》預(yù)習(xí)知識點(diǎn)：藍(lán)海戰(zhàn)略

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藍(lán)海戰(zhàn)略

一、藍(lán)海戰(zhàn)略的內(nèi)涵

藍(lán)海戰(zhàn)略就是企業(yè)突破紅海的殘酷競爭，不把主要精力放在打敗競爭對手上，而是主要放在全力為客戶與企業(yè)自身創(chuàng)造價(jià)值的飛躍上，并由此開創(chuàng)新的“無人競爭”的市場空間，徹底擺脫競爭，開創(chuàng)屬于自己的一片藍(lán)海。

藍(lán)海戰(zhàn)略要求企業(yè)把視線從市場的供給一方移向需求一方，從與對手的競爭轉(zhuǎn)向?yàn)榭蛻籼峁﹥r(jià)值的飛躍；通過跨越現(xiàn)有競爭邊界看市場以及將不同市場的客戶價(jià)值元素篩選與重新排序，企業(yè)就將重建市場和產(chǎn)業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫“紅海”的血腥競爭，開創(chuàng)“藍(lán)海”，實(shí)現(xiàn)同時(shí)追求“差異化”和“成本領(lǐng)先”。價(jià)值創(chuàng)新是開創(chuàng)藍(lán)海、突破競爭的戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略執(zhí)行的新途徑。

紅海戰(zhàn)略和藍(lán)海戰(zhàn)略的關(guān)鍵性差異

二、藍(lán)海戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的原則

1.戰(zhàn)略制定原則

（1）重建市場邊界。開創(chuàng)和奪取藍(lán)海需要必備的分析工具和框架，通過有目的地運(yùn)用這些有關(guān)機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)的工具和框架，企業(yè)可以主動(dòng)改變產(chǎn)業(yè)和市場的基礎(chǔ)條件。

（2）注重全局而非數(shù)字。藍(lán)海戰(zhàn)略建議繪制戰(zhàn)略布局圖，將一家企業(yè)在市場中現(xiàn)有戰(zhàn)略定位以視覺形式表現(xiàn)出來，開啟企業(yè)組織各層級人員的創(chuàng)造性，把視線引向藍(lán)海。

（3）超越現(xiàn)有需求。通常，企業(yè)為增加自己的市場份額努力保留和拓展現(xiàn)有顧客，常常導(dǎo)致更精微的市場細(xì)分，然而，為使藍(lán)海規(guī)模最大化，企業(yè)需要反其道而行，不應(yīng)只把視線集中于顧客，還需要關(guān)注非顧客。不要一味通過個(gè)性化和細(xì)分市場來滿足顧客差異，應(yīng)尋找買方共同點(diǎn)，將非顧客置于顧客之前，將共同點(diǎn)置于差異點(diǎn)之前，將合并細(xì)分市場置于多層次細(xì)分市場之前。

（4）遵循合理的戰(zhàn)略順序。遵循合理的戰(zhàn)略順序，建立強(qiáng)勁的商業(yè)模式，確保將藍(lán)海創(chuàng)意變?yōu)閼?zhàn)略執(zhí)行，從而獲得藍(lán)海利潤，并按照買方效用、價(jià)格、成本、接受的順序來制定藍(lán)海戰(zhàn)略。

2.戰(zhàn)略執(zhí)行原則

（1）克服關(guān)鍵組織障礙。企業(yè)經(jīng)理們證明執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)是嚴(yán)峻的，他們面對四重障礙：一是認(rèn)知障礙，沉迷于現(xiàn)狀的組織；二是有限的資源，執(zhí)行戰(zhàn)略需要大量資源；三是動(dòng)力障礙，缺乏有干勁的員工；四是組織政治障礙，來自強(qiáng)大既得利益者的反對。

（2）將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分。執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略，企業(yè)最終需要求助于最根本的行動(dòng)基礎(chǔ)，即組織基層員工的態(tài)度和行為，必須創(chuàng)造一種充滿信任和忠誠的文化來鼓舞員工認(rèn)同戰(zhàn)略。

三、重建市場邊界的基本法則

藍(lán)海戰(zhàn)略的第一條原則就是重新構(gòu)筑市場的邊界，從而打破現(xiàn)有競爭局面，開創(chuàng)藍(lán)海。藍(lán)海戰(zhàn)略總結(jié)了六種重建市場邊界的基本法則，被稱之為六條路徑框架。

從肉搏式競爭到藍(lán)海戰(zhàn)略

企業(yè)應(yīng)把眼光放在更多的產(chǎn)業(yè)、更多的戰(zhàn)略群組、更多的購買群體上，提供互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)，重設(shè)產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的功能性或情感傾向，甚至應(yīng)該超越時(shí)間。只有這樣，企業(yè)才能獲得重建市場空間、開創(chuàng)藍(lán)海的新視角。

1.路徑一：審視他擇產(chǎn)業(yè)

他擇品的概念要比替代品更廣。替代品指的是形式不同，但功能或者核心效用相同的產(chǎn)品或服務(wù)。例如，電影院的替代品是電視機(jī)和網(wǎng)絡(luò)視頻。他擇品還包括形式和功能都不同，但目的卻相同的產(chǎn)品或服務(wù)。例如，電影院的目的是給人娛樂放松的，它的他擇品包括咖啡館、書吧、KTV等娛樂場所。

紅海思維：人云亦云為產(chǎn)業(yè)定界，并一心成為其中最優(yōu)。

藍(lán)海觀點(diǎn)：一家企業(yè)不僅與自身產(chǎn)業(yè)對手競爭，而且與他擇產(chǎn)品或服務(wù)的產(chǎn)業(yè)對手競爭。

☆深入淺出　咖啡館、餐廳、舞廳競爭激烈，均屬于紅海市場，咖啡館的功能是喝咖啡、餐廳的功能是吃飯、舞廳的功能是跳舞。胡桃里音樂酒館是一家多功能的餐廳，在這里既能喝咖啡、喝酒，也能用餐和蹦迪。胡桃里音樂酒館就是通過“審視他擇產(chǎn)業(yè)”開辟了藍(lán)海市場。

2.路徑二：跨越產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同的戰(zhàn)略群組

紅海思維：受制廣為接受的戰(zhàn)略群組概念（如豪華車、經(jīng)濟(jì)型車、家庭車），并努力在群組中技壓群雄。

藍(lán)海觀點(diǎn)：突破狹窄視野，搞清楚什么因素決定顧客選擇，如高檔和低檔消費(fèi)品的選擇。

☆深入淺出　奔馳、寶馬、捷豹都是定位高端豪華型汽車，它們屬于同一戰(zhàn)略群組。福特、大眾、豐田都是定位低端的經(jīng)濟(jì)型汽車，它們屬于另一戰(zhàn)略群組。豐田推出的凌志以接近低端的福特和大眾的價(jià)格，提供與高端的奔馳、寶馬和捷豹一樣的產(chǎn)品質(zhì)量。豐田就是通過“跨越產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同的戰(zhàn)略群組”開辟了汽車產(chǎn)業(yè)的藍(lán)海市場。

3.路徑三：重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體

紅海思維：只關(guān)注單一買方，不關(guān)注最終用戶。

藍(lán)海觀點(diǎn)：買方是由購買者、使用者和施加影響者共同組成的買方鏈條。

☆深入淺出　20世紀(jì)80年代的時(shí)候，因?yàn)橐葝u素行業(yè)的買方是醫(yī)生，醫(yī)生最看重的就是胰島素的純度，所以整個(gè)行業(yè)都在以提純?yōu)榈谝桓偁幰?。但隨著技術(shù)的進(jìn)步，各產(chǎn)品之間的純度差別已經(jīng)微乎其微了，胰島素行業(yè)進(jìn)入紅海市場。然而諾和諾德公司，將目標(biāo)客戶從購買者醫(yī)生身上，轉(zhuǎn)移到實(shí)際使用者病人身上時(shí)發(fā)現(xiàn)，病人最看重的是注射胰島素的方便程度。由于糖尿病患者每天要注射好幾次胰島素，用注射器從藥瓶吸取再注射的方式實(shí)在是不便之極。諾和諾德就此推出了諾和筆，它像一支自來水筆，不僅方便攜帶，而且筆的容量非常大，一次充滿可以使用一周。諾和筆一經(jīng)推出，就風(fēng)靡全球市場。諾和諾德就是通過“重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體”開辟了胰島素行業(yè)的藍(lán)海市場。

4.路徑四：放眼互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)

紅海思維：雷同方式為產(chǎn)品或服務(wù)的范圍定界。

藍(lán)海觀點(diǎn)：互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)蘊(yùn)含著未經(jīng)發(fā)掘的需求，簡單方法是分析顧客在使用產(chǎn)品之前、之中、之后都有哪些需要。所有的產(chǎn)品和服務(wù)都不是獨(dú)立存在的，有時(shí)候一些互補(bǔ)性的服務(wù)對顧客的最終購買能起到至關(guān)重要的作用，然而大多數(shù)企業(yè)對此卻視而不見。

☆深入淺出　對于想外出看電影的夫婦來說，是否方便為寶寶找一個(gè)臨時(shí)保姆，就對他們是否去這家電影院起到了關(guān)鍵作用。一家自帶托兒所的電影院，就是通過“放眼互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)”開辟了電影院的藍(lán)海市場。

5.路徑五：重設(shè)客戶的功能性或情感性訴求

紅海思維：接受現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)固化的功能情感導(dǎo)向。

藍(lán)海觀點(diǎn)：產(chǎn)品一般有兩種競爭導(dǎo)向，一種是以功能和價(jià)格為導(dǎo)向，它們想以此吸引理性用戶；另一種是以美學(xué)和情懷為導(dǎo)向，它們想以此吸引感性用戶。如果采用其中某一種競爭導(dǎo)向的企業(yè)，轉(zhuǎn)換視角去學(xué)習(xí)另一種競爭策略，或許自己的顧客會(huì)更喜歡。

☆深入淺出　小米手機(jī)最開始是以功能為導(dǎo)向的，后來適當(dāng)?shù)靥砑恿嗽O(shè)計(jì)美感和用戶情感元素，結(jié)果即使是以前的理性用戶也變得更喜歡小米手機(jī)了。沒有絕對理性的顧客，也沒有絕對感性的顧客，換一個(gè)視角說不定能贏得更多的客戶。小米就是通過“重設(shè)客戶的功能性或情感性訴求”開辟了手機(jī)的藍(lán)海市場。

6.路徑六：跨越時(shí)間參與塑造外部潮流

紅海思維：制定戰(zhàn)略只關(guān)注現(xiàn)階段的競爭威脅。

藍(lán)海觀點(diǎn)：從商業(yè)角度洞悉技術(shù)與政策潮流將如何改變顧客獲取的價(jià)值，如何影響商業(yè)模式。潮流的影響是所有企業(yè)不得不重視的，然而大多數(shù)企業(yè)都把精力用在預(yù)測潮流本身，很少從商業(yè)角度去預(yù)測潮流趨勢下的顧客會(huì)如何獲取價(jià)值。如果能跨越時(shí)間用未來顧客獲取價(jià)值的方式來指導(dǎo)當(dāng)下的戰(zhàn)略，就有可能開創(chuàng)一片新藍(lán)海市場。

☆深入淺出　20世紀(jì)90年代末盛行非法共享數(shù)碼音樂的潮流，各地唱片公司痛心疾首，都想全力遏制數(shù)碼音樂的發(fā)展。然而，蘋果公司卻敏銳地觀察到這種數(shù)碼音樂的潮流是不可逆轉(zhuǎn)的。于是他們在2001年推出了iTunes，以遠(yuǎn)低于實(shí)體店CD的價(jià)格向大眾出售高質(zhì)量的正版數(shù)碼音樂，一經(jīng)推出就受到市場熱捧。蘋果公司就是通過準(zhǔn)確預(yù)測潮流之下顧客獲取價(jià)值的方式轉(zhuǎn)變，即通過“跨越時(shí)間參與塑造外部潮流”開辟了數(shù)碼音樂的藍(lán)海市場。

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