2014年注會(huì)考試《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》第二章：產(chǎn)業(yè)五種競爭力

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　　產(chǎn)業(yè)五種競爭力

　　波特五力分析模型：(1)產(chǎn)業(yè)潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅;(2)替代品的替代威脅;(3)購買者的討價(jià)還價(jià)能力;(4)供應(yīng)者的討價(jià)還價(jià)能力;(5)產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭。

　　1.五種競爭力分析

　　(1)潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅：

　　如果有10%的利潤，資本就保證到處被使用;有20%的利潤，資本就活躍起來;有50%的利潤，資本就鋌而走險(xiǎn);為了100%的利潤，資本就敢踐踏一切人間法律;有300%的利潤，資本就敢犯任何罪行，甚至冒絞首的危險(xiǎn)。―馬克思《資本論》

　　潛在進(jìn)入者將在兩個(gè)方面減少現(xiàn)有廠商的利潤：第一，進(jìn)入者會(huì)瓜分原有的市場份額獲得一些業(yè)務(wù);第二，進(jìn)入者減少了市場集中，從而激發(fā)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭，減少價(jià)格――成本差。

　　進(jìn)入威脅的大小取決于呈現(xiàn)的進(jìn)入障礙(結(jié)構(gòu)性障礙)與準(zhǔn)備進(jìn)入者可能遇到的現(xiàn)有在位者的反擊(行為性障礙)，統(tǒng)稱為進(jìn)入障礙。

　　(2)替代品的替代威脅

　　產(chǎn)品替代有兩類，一類是直接產(chǎn)品替代，另一類是間接產(chǎn)品替代。

　　①直接產(chǎn)品替代。即某一種產(chǎn)品直接取代另一種產(chǎn)品。

　?、陂g接產(chǎn)品替代。即由能起到相同作用的產(chǎn)品非直接地取代另外一些產(chǎn)品。

　　老產(chǎn)品能否被新產(chǎn)品替代主要取決于兩種產(chǎn)品的性能―價(jià)格比(價(jià)值=功能/成本)的比較。

　　替代品的替代威脅并不一定意味著新產(chǎn)品對老產(chǎn)品最終的取代。幾種替代品長期共存也是很常見的情況。

　　(3)供應(yīng)者、購買者討價(jià)還價(jià)的能力

　?。?）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭

　　同業(yè)競爭者的競爭強(qiáng)度影響因素：

　　產(chǎn)業(yè)內(nèi)有眾多的或勢均力敵的競爭對手

　　產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢

　　顧客認(rèn)為所有的商品都是同質(zhì)的

　　產(chǎn)業(yè)中存在過剩的生產(chǎn)能力

　　產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙低而退出障礙高

　　2.對付五種競爭力的戰(zhàn)略

　　首先，公司必須自我定位，通過利用成本優(yōu)勢或差異優(yōu)勢把公司與五種競爭力相隔離，從而能夠超過它們的競爭對手。

　　其次，公司必須識別在產(chǎn)業(yè)中哪一個(gè)細(xì)分市場中，五種競爭力的影響更少一點(diǎn)，這就是波特提出的“集中戰(zhàn)略”。

　　最后，公司必須努力去改變這五種競爭力。

　　3.第六個(gè)要素――互動(dòng)互補(bǔ)作用力

　　哈佛商學(xué)院教授大衛(wèi)•亞非：任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部都存在不同程度的互補(bǔ)互動(dòng)(指互相配合一起使用)的產(chǎn)品或服務(wù)業(yè)務(wù)。

　　在產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期階段，企業(yè)在其經(jīng)營戰(zhàn)略定位時(shí)，可以考慮控制部分互補(bǔ)品的供應(yīng)，這樣有助于改善整個(gè)行業(yè)結(jié)構(gòu)，包括提高行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品、服務(wù)的整體形象，提高行業(yè)進(jìn)入壁壘，降低現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭程度。

　　隨著行業(yè)的發(fā)展，企業(yè)應(yīng)有意識地幫助和促進(jìn)互補(bǔ)行業(yè)的健康發(fā)展，還可以考慮采用捆綁式經(jīng)營或交叉補(bǔ)貼銷售等策略。

　　4.五力模型的局限性

　　(1)該分析模型基本上是靜態(tài)的。然而，在現(xiàn)實(shí)中競爭環(huán)境始終在變化。這些變化可能從高變低，也可能從低變高，其變化速度比模型所顯示的要快得多。

　　(2)該模型能夠確定行業(yè)的盈利能力，但是對于非營利機(jī)構(gòu)，有關(guān)獲利能力的假設(shè)可能是錯(cuò)誤的。

　　(3)該模型基于這樣的假設(shè)：即一旦進(jìn)行了這種分析，企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來處理分析結(jié)果，但這只是一種理想的方式。

　　(4)該模型假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個(gè)行業(yè)(包括所有潛在的進(jìn)入者和替代產(chǎn)品)的信息，但這一假設(shè)在現(xiàn)實(shí)中并不存在。對于任何企業(yè)來講，在制定戰(zhàn)略時(shí)掌握整個(gè)行業(yè)的信息既不可能也無必要。

　　(5)該模型低估了企業(yè)與供應(yīng)商、客戶或分銷商、合資企業(yè)之間可能建立長期合作關(guān)系以減輕相互之間威脅的可能性。

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