HRBP如何補位業(yè)務搭檔?

HR能夠保障公司的基本運轉，一個合格的BP能夠快速解決團隊關于“人”的問題，一個優(yōu)秀的HRBP了解組織了解搭檔，并且能夠快速為搭檔補位，拉動組織不斷向前。那么首先我們要了解搭檔的角色都有哪些?

管理者就是在辦公室凳子上看著其他人忙碌的人嗎?

管理似乎是這個世界上司空見慣的事情之一，但是其實我們對于它知之甚少，而我們的一知半解也是片面的，其實管理者水平高低全在于他們是否對自己的工作有清楚的認識，對自己的角色是否能夠快速轉換，是否能恰如其分的對他人施加影響。

明茨伯格描述過一個非常有趣的場景“六歲孩子眼睛里的總裁就是在辦公室凳子上看著其他人忙碌的人”。所以管理者的工作到底是什么呢?似乎很難說清楚，后來明茨伯格花了大量的時間進行研究，最終將管理者分為3個維度10個角色。即：

1、人際關系角色

關鍵詞：名義領袖 領導者 聯(lián)絡官

(1)管理者的第一個角色是名義領袖，它象征權力/地位也象征更大的號召力，我們會發(fā)現(xiàn)，管理者所有的工作都是基于需不需要，并不關注喜好，甚至很多需要處理的事情看上去與本質的管理工作也并沒有直接的關系。

上海有一家互聯(lián)網(wǎng)公司，一直在人才上面頗為苦惱，為了讓中層重視人才，人力部門將公司的某位高官特聘為“XX人才官”，代言人力資源的人才項目，發(fā)言、拍視頻、不斷地在內部包裝宣傳，為人才項目贏得了關注度，其實這就是名義領袖在起作用。

(2)對比名義領袖，領導者這個角色顯得更為落地，管理者決定著下屬的工作環(huán)境，不斷激勵下屬工作，可以說這領導者角色涉及到和和下屬所有有關的活動，這個角色的關鍵點在于：如何將個人需求與組織需求結合。

領導其相較于其他角色，引起了更多的關注，例如拉姆查蘭的領導梯隊模型，總結了從員工到CEO的領導力六個發(fā)展核心要義，從自我管理到管理他人，到管理經理人員、職能部門、總經理、高管、首席執(zhí)行官……

(3)第三個角色是聯(lián)絡官，比起領導力和名義領袖，更少被人提及，但是他在越高層級的管理者中越常見，它主要指的是管理者要扮演起建立組織內外響相通的聯(lián)系網(wǎng)，這種橫向人際關系，能夠為組織鏈接更多的資源可能性，增加企業(yè)的曝光度。

這一點不得不提到馬云，跨界做公益拍電影….不斷刷新大眾的印象，就是這個角色再發(fā)回作用。

其實在這個角色在基層也有所體現(xiàn)，阿里的“文化布道官”由前阿里管理者組成，經過阿里內部評估認證，負責對阿里生態(tài)圈進行文化賦能，其實也是聯(lián)絡官角色在起作用，但是基層管理者的角色通常圍繞日常工作或者常規(guī)工作，而越高層級的管理者則會跨領域鏈接。

2、信息傳遞角色

關鍵詞：監(jiān)控者 傳播者 發(fā)言者

這一類管理活動與信息傳播接受有關，管理者在企業(yè)內部，享有外部信息的獨享全和內部信息的總覽權。

(1)監(jiān)控者這個角色是指：管理者從大量信息中了解組織的狀態(tài)和環(huán)境，使他更了解組織，從而發(fā)現(xiàn)變化察覺問題尋找機會，在龐大的信息中，管理者更喜好最新的事件而不是趨勢，這多半是口耳相傳，這一角色也應證了我們剛剛提到的聯(lián)絡官社交有效性。

其實這一點是與HRBP的功能有極大的相似性，需要通過對內部運營的信息，外部事件，分析報告，觀念趨勢以及壓力綜合來做決策，陳祖鑫老師和HR的交流中，不斷鼓勵HR必須走出去也是這個道理，BP要向外看，看行業(yè)，看產業(yè)，建立自己的人脈圈，將源源不斷的信息，提供給搭檔，幫他做出決策，并執(zhí)行落地，甚至在”人”的事情上，BP要快搭檔2步。

(2)由于信息的獨攬，管理者必須扮演傳播者這個角色，他將外部的信息出傳播到組織內部，比較常見的是兩類事實和價值觀，華為的“灰度管理”“以客戶為中心以奮斗者為本長期艱苦奮斗””深淘灘，低作堰”都是在任正非在華為的內部講話中貫徹下來。

其實不是所有的管理者都擅長扮演這個角色，BP可以幫助設計豐滿這個角色。

(3)除了傳播者，管理者還要擔任發(fā)言人的角色，向組織外部傳達信息，為組織游說，展現(xiàn)公關能力，將情況及時報告給影響者(股東投資者等)。尤其是是對組織有關鍵影響力的人，例如上司老板股東投資人，以及組織所在的社會公眾，供應商行業(yè)組織 同級政府部門，客戶媒體。

3、決策制定

關鍵詞：創(chuàng)業(yè)者 故障排除者 資源調配者

(1)管理者花大量的時間觀察組織，尋找機會和問題，一旦發(fā)現(xiàn)機會管理者就會采取行動進行改進或者突破，此處稱之為創(chuàng)業(yè)者。創(chuàng)業(yè)者的行動中分為三種：一些不太重要的計劃，可能會授權給下屬;一些改進需要或者控制的，則會在節(jié)點進行控制;重大變革時管理則會直接監(jiān)督。

(2)如果說創(chuàng)業(yè)者是主動行為，故障排除者算做被動行為，這種突然的變故基本可以分：資源需求，組織之間理解偏差，損失及威脅。當然不管管理者如何努力，沖突都無法全部解決。

(3)管理者手中掌握著資源，例如時間、組織的工作以及行動審批，那么管理者是如何對資源調配做出決策的呢?明茨伯格調研后發(fā)現(xiàn)答案竟然是：他們會通過被認為有能力的下屬提出的建議，而拒絕能力欠佳的下屬，所以個人能力展示顯得尤為重要，想要真正的具備推動能力，需要個人能力+老板認可+主動行動。

(4)最后一個角色是是參加談判活動，這個角色可以連接到我們其他角色的名義領袖 發(fā)言人，又通過手中的資源進行決策，為企業(yè)帶來更多可能性，此角色與前面關聯(lián)就再做贅述。

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