HRBP六個關(guān)鍵動作

一、HRBP前夜的兩個模式

人力資源管理作為一種獨(dú)特的管理方法，在20世紀(jì)80年代吸引了兩個主題，至今仍在人力資源的目標(biāo)和愿望中產(chǎn)生共鳴。

第一個是“劍橋模式”，它將人力資源活動與業(yè)務(wù)成果聯(lián)系起來，第二個是“哈佛模式”，它試圖把參與人員管理的利益相關(guān)方進(jìn)行復(fù)雜的互動。

這兩個主題之間的共同點(diǎn)是希望將人事職能的活動重新集中到支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的交付上。通過這樣做，人力資源部可以更好地滿足組織利益相關(guān)者的愿望，并把人員管理作為企業(yè)成功的潛力因素。

1、劍橋模式

在這個模式中，人們試圖找出人力資源部可以用來引導(dǎo)員工行為的鏈接，以支持組織的戰(zhàn)略。比如員工績效由適當(dāng)?shù)娜藛T干預(yù)來指導(dǎo)，從員工入職時與公司的關(guān)系開始，到對其工資包的影響。雖然該模型幾乎沒有分析每個活動的機(jī)制如何影響員工績效，但它走向未來人力資源管理方向的一個重要標(biāo)志——人力資源經(jīng)理對客戶提出的請求做出響應(yīng)，而不是采取行動去試圖預(yù)測和塑造需求。

2、哈佛模式

第二個模式，出現(xiàn)在20世紀(jì)80年代，這種方法是由哈佛大學(xué)Michael Beer教授等學(xué)者在MBA課程中提出的。他們將研究重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到作為“人力資源”的員工身上，在這里，員工被視為具有發(fā)展和表達(dá)個人需求的潛力。

很明顯，它為更復(fù)雜的分析人員職能如何對企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生影響開辟了道路，一旦認(rèn)識到員工互動發(fā)生在個人層面，涉及高級經(jīng)理、直線經(jīng)理、人事和同事等“行動者”，就可以開發(fā)出一種更強(qiáng)有力的指導(dǎo)員工績效的模型，因為可以更準(zhǔn)確地評估和實施對這些方面的影響。

哈佛模式是將重點(diǎn)從人力資源流程和系統(tǒng)，轉(zhuǎn)移到了尋求通過培養(yǎng)高度契約員工來管理的模式。通過這種形式的參與，每個人都可以被利用來推動業(yè)務(wù)績效，因為員工的承諾與他們工作的組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略是一致的。不過，當(dāng)人力資源專業(yè)人士將這些理論應(yīng)用于實踐時，他們發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)偏離了一個根植于人力資源規(guī)劃、反應(yīng)式勞資關(guān)系管理和行政管理的技能集的職業(yè)道路。當(dāng)人力資源從業(yè)者開始將人力資源活動與組織的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致時，人力資源人員需要能夠評估不同的解決方案，并確定影響最大的驅(qū)動因素和利益相關(guān)者。

因此，人力資源從業(yè)者面臨最大的挑戰(zhàn)是，需要量化地證明人力資源在資產(chǎn)負(fù)債表那些地方增加了價值。

二、尤里奇的HRBP模型

隨著行業(yè)從20世紀(jì)80年代早期的人力資源管理模式開始向前發(fā)展，在尋求為人力資源新模式，有一位人物——戴維·尤里奇(David Ulrich)嶄露頭角，其核心角色是尋求解決這些挑戰(zhàn)。

他的人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴模型概述了用于解決以上問題的整體方法，這個轉(zhuǎn)變影響到各個方面，從人力資源專業(yè)人員如何看待自己，到他們?nèi)绾闻c企業(yè)互動，再到他們的角色范圍。

尤里奇在他那邊著名的書《人力資源倡導(dǎo)者》的開頭，他首先提出了一個問題：“我們應(yīng)該放棄人力資源嗎?”尤里奇說，如果我們不能將人力資源的重點(diǎn)從單純的工作(例如，招聘、培訓(xùn)或工資管理)轉(zhuǎn)移到它的交付方式，我們就只能放棄人力資源。尤里奇建議，人力資源部應(yīng)選擇四個關(guān)鍵活動領(lǐng)域，這些活動在整體執(zhí)行時，將支持人力資源部的地位和能力，以應(yīng)對可能出現(xiàn)的任何挑戰(zhàn)。尤里奇為人力資源部安排了新的職位，把每個角色結(jié)合在一起，重點(diǎn)是在功能內(nèi)部和業(yè)務(wù)內(nèi)部提供改進(jìn)。

通過這種模式，人力資源部能夠通過有一個明確關(guān)注戰(zhàn)略問題的合作伙伴來解決戰(zhàn)略問題，而行政老師通過專注于提供高效、高質(zhì)量的服務(wù)，幫助證明人力資源部支持公司的財務(wù)目標(biāo)。通過建立員工倡言者角色，專注于員工關(guān)系，提高員工能力。最后，變革代理角色能夠使職能滿足不斷變化的業(yè)務(wù)環(huán)境的挑戰(zhàn)，并定位業(yè)務(wù)以執(zhí)行策略。尤里奇的模式在人力資源行業(yè)幾乎得到了普遍認(rèn)可，它提供了一條鼓舞人心的道路。

不過，尤里奇在支持其模型的實證方面提供的證據(jù)很少，在如何成功實施這些變化方面的實際建議也不多。

三、HRBP六個關(guān)鍵領(lǐng)域

下圖模型說明了HRBP的工作實踐，在組織的經(jīng)營環(huán)境和戰(zhàn)略背景下，HRBP涵蓋六個方面領(lǐng)域：

1、連接業(yè)務(wù)Relate

● 參與直線管理并將他們視為客戶

● 用他們的業(yè)務(wù)語言

● 體現(xiàn)出強(qiáng)烈的業(yè)務(wù)意識和對業(yè)務(wù)需求的理解

● 建立并保持內(nèi)部和外部聯(lián)系

● 幫助人們分享想法和跨職能工作

● 識別和管理關(guān)鍵利益相關(guān)者

● 使用不同風(fēng)格來影響人們，使用各種策略來接近他們

2、診斷分析Diagnose

● 在人力資源和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略之間建立有效的聯(lián)系

● 展示對業(yè)務(wù)問題的認(rèn)知及其對其角色的影響

● 確定業(yè)務(wù)問題對人員和組織的影響

● 應(yīng)用強(qiáng)大的診斷和分析技能

● 建立“用戶思維”和認(rèn)知

● 確定外部趨勢和變化壓力，并將其納入企業(yè)戰(zhàn)略

3、主動干預(yù)Intervene

● 影響并形成變革議程

● 識別關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題，并預(yù)測解決這些問題所需的人員管理干預(yù)措施

● 制定結(jié)構(gòu)化的建議和實施策略

● 就業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的成本影響提出建議

● 確定變革的障礙，并制定克服這些障礙的策略。

● 幫助每個人在前進(jìn)的過程中，并從以往的經(jīng)驗中學(xué)習(xí)

4、形成共識Contract

● 確定對業(yè)務(wù)的好處，并量化變更產(chǎn)生的價值。

● 與客戶簽訂項目范圍、可交付成果、時間表和資源合同

● 確保期望明確，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致

● 確定并涉及適當(dāng)?shù)娜藛T和資源來交付項目。

5、交付結(jié)果Deliver

● 商定交付的結(jié)果

● 理解并應(yīng)用項目管理方法

● 指導(dǎo)其他人業(yè)務(wù)變更工具和技術(shù)

● 確保適當(dāng)?shù)臏贤?/p>

● 識別風(fēng)險并將其上報給利益相關(guān)者(從而使風(fēng)險透明)，以確保他們能夠提供支持

● 控制他們在多個活動中工作的時間

● 注重實現(xiàn)效益

6、效果評估Evaluate

● 根據(jù)明確的里程碑設(shè)置和監(jiān)控性能

● 鼓勵使用績效評估基準(zhǔn)進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)

● 使用適當(dāng)?shù)呢攧?wù)和非財務(wù)分析，量化所提供服務(wù)/輸出的業(yè)務(wù)價值。

● 監(jiān)督相關(guān)計劃，確定協(xié)同效應(yīng)和利用效益

● 確保組織從成功和失敗中學(xué)習(xí)

該模型顯示了每個HRBP活動應(yīng)該如何由業(yè)務(wù)需求驅(qū)動，對業(yè)務(wù)問題及其對人力資源影響的基本分析是所有人力資源BP工作的出發(fā)點(diǎn)，評估成功是完成標(biāo)志。

這種方法代表了大多數(shù)人力資源實踐重點(diǎn)的深刻轉(zhuǎn)變。從輸入(處理管理任務(wù))轉(zhuǎn)向關(guān)注人力資源輸出(對組織人員績效的影響)。

四、HRBP遇到的挑戰(zhàn)

HRBP的屬性和活動不同于傳統(tǒng)的人力資源管理角色，通過對標(biāo)準(zhǔn)人力資源內(nèi)部結(jié)構(gòu)的考察，發(fā)現(xiàn)HRBP團(tuán)隊的組織結(jié)構(gòu)也不同。

傳統(tǒng)上，人力資源職能是按照強(qiáng)調(diào)職能特殊性的層次結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整的，并鼓勵在每個業(yè)務(wù)部門中開發(fā)獨(dú)立的人力資源服務(wù)交付團(tuán)隊。

因此，從傳統(tǒng)模式轉(zhuǎn)向HR BP角色遇到許多挑戰(zhàn)：

(1)人力資源部的報告部門只專注于人力資源，對其支持的業(yè)務(wù)部門的管理參與有限。

(2)整合管理活動，從而改善服務(wù)、創(chuàng)造投資機(jī)會，并讓人力資源團(tuán)隊專注于之前討論的戰(zhàn)略活動的機(jī)會有限。

(3)在各業(yè)務(wù)部門之間分享人力資源最佳實踐方面的知識受到限制，因為人力資源團(tuán)隊將重點(diǎn)放在與其保持一致的業(yè)務(wù)部門上。

(4)對人力資源經(jīng)驗的業(yè)務(wù)訪問僅限于在為每個業(yè)務(wù)部門服務(wù)的筒倉中工作的人力資源團(tuán)隊。

(5)政策執(zhí)行復(fù)雜，并且由于各個筒倉型團(tuán)隊中的人力資源流程不同，因此速度變慢。

面對這些挑戰(zhàn)，人力資源職能部門需要調(diào)整其組織以實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖。英國皇家郵政(Royal Mail)最近實施HRBP模型時，為上述挑戰(zhàn)提供了解決方案：

(1)最高級的人力資源主管，提供與集團(tuán)董事會的直接聯(lián)系，使人力資源與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及其執(zhí)行的整體一致。

(2)高級人力資源經(jīng)理直接與各業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)層保持一致，作為人力資源業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系——他們向業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)層提供了一條虛線(如果不牢固的話)，允許人力資源與業(yè)務(wù)之間建立最密切的關(guān)系。

(3)人力資源管理集中在核心共享服務(wù)職能上——這鼓勵重點(diǎn)投資流程和技術(shù)，并采用標(biāo)準(zhǔn)化方法，它還允許快速有效地實施政策。

(4)人力資源內(nèi)部老師和外部老師在一個卓越的中心合作——這創(chuàng)造了一個企業(yè)可以利用和分享創(chuàng)新的知識庫。

當(dāng)然，新的組織模式并非沒有危險。英國保誠人力資源總監(jiān)Russell Martin指出，防止HRBP“本土化”的問題非常關(guān)鍵，因為如果“本土化”，人力資源職能部門就開始失去其戰(zhàn)略和思維的完整性。

這也代表了一個真正的風(fēng)險，因為人力資源與“管理層”的關(guān)系過于緊密，員工認(rèn)為，這會損害人力資源作為“員工代言人”的角色。

五、HRBP關(guān)鍵的成功因素

回顧了人力資源HRBP模型的理論要素，重要的是從實際出發(fā)來審視它的實施。在過去的五年里，不論HR自己的活動還是職能組織自身，都發(fā)生了非常真實的變化。

從業(yè)者越來越熟悉HRBP、SSC、COE的概念，所有這些都對實施和利用尤里奇提出的模型的好處做出了根本性的貢獻(xiàn)。

最近的一項研究涉及到當(dāng)前的人力資源領(lǐng)導(dǎo)者群體，已經(jīng)開始闡明HRBP角色的意義，很明顯，這些評論中出現(xiàn)了一些關(guān)鍵主題。

(1)部署HRBP以外的資源——HRBP角色涉及更廣泛的人力資源職能，了解如何以及何時部署這種支持對于HRBP來說是一項至關(guān)重要的技能。

(2)使用商業(yè)智能分析——有一種強(qiáng)烈的感覺，即只有通過對商業(yè)挑戰(zhàn)進(jìn)行有力的分析，并了解這些挑戰(zhàn)對如何管理人員的影響，人力資源部才能發(fā)揮其作用。

分析技能是有抱負(fù)的商業(yè)伙伴的入門級要求。標(biāo)準(zhǔn)人力資源指標(biāo)(如缺勤趨勢)的生成已不足以滿足內(nèi)部客戶的需求。

需要回答的問題包括：這些指標(biāo)對企業(yè)意味著什么(如果有的話)?他們對戰(zhàn)略交付有何影響?人力資源如何以幫助實現(xiàn)組織所需戰(zhàn)略的方式影響他們?

(3)通過他人學(xué)習(xí)管理——關(guān)系管理是另一個關(guān)鍵主題。HRBP沒有一個大型的層次化團(tuán)隊來為他們提供參與業(yè)務(wù)的組織狀態(tài)。

HRBP必須尋找其他人力資源交付部門，以獲得業(yè)務(wù)需求的運(yùn)營支持，并且必須與跨職能的非人力資源業(yè)務(wù)團(tuán)隊合作，以完成變革。

HRBP必須能夠通過評估其行動的產(chǎn)出并說服他人代表其行動來進(jìn)行管理。只有當(dāng)一個人通過其他人工作時，一個直接資源有限且希望有效的角色才能成功。

以上這三個主題是HRBP角色成功的核心。

在總結(jié)企業(yè)目前的HRBP模型實施時，還有以下幾個典型的成功因素：

(1)從內(nèi)到外了解業(yè)務(wù)

如果人力資源將與業(yè)務(wù)保持一致，并與業(yè)務(wù)部門的高級領(lǐng)導(dǎo)一起工作并向其匯報，則必須詳細(xì)了解該業(yè)務(wù)，這意味著財務(wù)上、操作上和戰(zhàn)略上，要進(jìn)行詳細(xì)的了解。

人力資源管理解決方案的開發(fā)、建立可靠的關(guān)系和帶來變革，都依賴于此。

(2)建立良好多樣的關(guān)系

了解業(yè)務(wù)意味著了解其業(yè)務(wù)關(guān)鍵參與者，不僅是明顯的領(lǐng)導(dǎo)者，還包括那些能夠支持和提供變革的人，以及能夠提供信息的人，這些信息將使HR BP深入了解HR如何支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行。

如果沒有一個龐大的直接下屬團(tuán)隊的優(yōu)勢，HRBP需要知道與誰合作以及如何完成工作。

(3)站在企業(yè)前沿

人力資源的信譽(yù)自于對組織方向的了解，更重要的是，從人的角度來解釋其未來的需求。這種前瞻性的理解為制定正確的人力資源戰(zhàn)略和實施提供了動力。

(4)定義和跟蹤成功因素

定義正確的指標(biāo)是一項核心技能。這是成功實施戰(zhàn)略的關(guān)鍵方法之一。使用流程衡量人力資源對業(yè)務(wù)的影響與人力資源業(yè)務(wù)基準(zhǔn)的存在之間有很強(qiáng)的相關(guān)性。

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