HRBP真不適合小型公司嗎?

美國當代著名管理大師拉姆·查蘭先生的《分拆人力資源部》引發(fā)了一場關于人力資源管理價值的大討論，也引發(fā)了一場大咖之間的顛峰對話。戴維·尤里奇(Dave Ulrich)說拉姆·查蘭先生說拆掉人力資源部，并不是要真的拆掉它，而是要我們轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理的思路，坐在辦公室里固步自封是做不好人力資源的。他想說的核心是：--走出去：業(yè)務、客戶、組織需求;在此基礎上作為當代人力資源管理開創(chuàng)者戴維·尤里奇(DaveUlrich)1997《人力資源冠軍：下一個議程增加附加值和交付成果》一書中，提出了HR“三駕馬車”和四種角色“賦予人力資源管理新使命。

三駕馬車理論提出后，成了人力資源管理的新風向和人力資源管理者的新使命，一些公司也把此理論引入公司人力資源管理中，成為了人力資源管理的大熱話題。

大多數(shù)人有這樣一個看法，“BP只適合在一些高大上的公司并不適合在中小企業(yè)應用。這也是很多HR從業(yè)人員的看法。以前我也持有這樣的看法，但在聽過師從戴維·尤里奇(Dave Ulrich)的徐升華老師《HRBP價值呈現(xiàn)實戰(zhàn)》課后我改變了這樣的看法，并把我的心得分享給大家。好了下面開始進入正題

HRBP真不適合小型公司嗎?

跳出職位看BP

之所以有這么多人(包括以前的我在內(nèi))會認為BP不適合小型公司的原因是把BP僅僅定位成一個職能性崗位，然后認為小型公司不具備這么多資源或是沒有這么專業(yè)的人才，所以得出BP不適合小型公司這樣一個結論。

HRBP并不僅僅是一個職位，它應該是模型、職位、技能、方案、思維的組合。HRBP的定義是這樣的：具有商業(yè)思維，掌握系統(tǒng)化技能，擔任HR運營崗位，能夠理解和運用成熟的HR管理模型，制定并執(zhí)行能夠促進組織業(yè)務發(fā)展方案的專業(yè)人仕。

受此啟發(fā)我改變了HRBP不適合小型公司的看法，跳出職位的慣性思維后你會發(fā)現(xiàn)其實BP也同樣適用于小型公司，也就是說除了職能劃分外我們小型企業(yè)的HR同樣可以用BP的思維，專業(yè)的技能工具、模型來服務于公司。

作為HR的我們在做6大模塊時最少可以從以下幾方面來以BP的思維來展開活動。

1、保持和公司業(yè)務同頻

HRBP很多人都叫業(yè)務伙伴，作為業(yè)務伙伴懂業(yè)務成了必須。我們就從業(yè)務說起為什么小型企業(yè)也適合BP吧，首先業(yè)務不能僅僅理解成為具體業(yè)務(雖然它也包括其中)，業(yè)務應該提升一個維度，理解成公司整體的戰(zhàn)略業(yè)務和業(yè)績。不管我們做什么(6大模塊中的具體業(yè)務)時都應該從公司高度去考慮，和老板(上司和總經(jīng)理等管理者)保持同頻道溝通，這和是否在公司中是BP無關，重要的是你要以BP的思維去開展6大模塊中的具體業(yè)務，并以能促進公司業(yè)務為終極目標。這樣你不是BP也就做了BP的事。這樣不光公司在穩(wěn)定期能有的放矢，當公司業(yè)務、環(huán)境發(fā)生變化時，能提前預測并在第一時間做出相應應對措施。

2、客戶價值導向

這不光是BP能做的小企業(yè)的HR也可以這樣做，戴維·尤里奇(Dave Ulrich)對BP提出一個新觀點或工作新方向：從外而內(nèi)為利益相關者創(chuàng)造價值，通過從內(nèi)部所做的事情為企業(yè)外部的利益群體創(chuàng)造價值。這個客戶包括：員工、直線經(jīng)理、合作伙伴、經(jīng)銷商、投資人、客戶、監(jiān)管方，當我們在做相關動作時首先得先想著給相關方創(chuàng)造價值和利益，并不是一味過度管理和監(jiān)管。

3、以業(yè)務價值優(yōu)先為主線來進行管理活動

業(yè)務價值優(yōu)先意味著，當我們在配置、分配資源時必須以量化的業(yè)務價值來進行分配，這是最核心的標準沒有之一。也就是說唯功優(yōu)先，苦、疲勞放一邊。比如說：薪酬、福利、帶薪培訓、晉升等管理激勵活動。

只要不拘于職位思維，你會發(fā)現(xiàn)BP也能適用于小型企業(yè)。個人認為小企業(yè)的HR最少可以從以上三個方面來踐行BP，具體的做法可以關注后續(xù)的案例部分。當然BP和傳統(tǒng)的HR還是有所區(qū)別的，從勝任力角度來看確實區(qū)別不小，關于BP的勝任力我們在下次《HRBP的勝任力》中再來討論。

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