老板明天就要人,高效率的HRBP怎么做?


那么當業(yè)務端有招聘需求的時候,作為HRBP,或者從招聘HR來說,應該怎么做呢?
我們需要提前了解公司的業(yè)務戰(zhàn)略和目標,了解公司發(fā)展過程中的重要業(yè)務發(fā)展節(jié)奏,核心的業(yè)務抓手是什么?每年公司都會做招聘計劃,我們的招聘計劃就是為了匹配公司實現(xiàn)業(yè)務目標的過程中的人才需求的。只有對業(yè)務有了充分和深入的理解,才有可能知道在業(yè)務發(fā)展的過程中需要需要什么樣的關(guān)鍵人才,這些關(guān)鍵人才需要具備什么能力,要有什么技能知識和經(jīng)驗,需要有什么個人特質(zhì)?同時也需要了解業(yè)務推進的過程中發(fā)生了什么變化,團隊發(fā)生了什么變化,才能知道我們的招聘工作要做什么樣的支持和支撐。
所以,當招聘需求發(fā)生時,首先確認招聘需求:
1、為什么需要招聘人,業(yè)務發(fā)展的過程中,真的需要人嗎?現(xiàn)在團隊中的小伙伴是否有人有能力滿足業(yè)務需求?
2、需要什么樣的人,具體的能力需求,這個人來了以后可以幫助業(yè)務實現(xiàn)什么目標,帶來什么價值,核心能力是什么?需要什么背景和經(jīng)驗的人來匹配?
3、我們這個崗位的價值是什么?我們吸引候選人的是什么?
那是不是明確了招聘需求,就可以開始招聘了?答案是我們應該先進行人才盤點。
人才盤點
想要做好招聘,第一步是人才盤點。HR必須要先知道公司的人才庫里有哪些人,在哪些崗位,能做哪些事,才有可能預測到在發(fā)展過程中哪些部門會缺人。
比如業(yè)務端說“明天就要人”的情況,其實是作為HR的我們對于公司業(yè)務的發(fā)展沒有一點概念造成的。如果對業(yè)務發(fā)展一點都不了解,HR就沒有預感業(yè)務發(fā)展到這一階段,某個團隊可能會出現(xiàn)人手緊缺的情況,就沒有做好人才補給的準備。那么,如何做好人才盤點呢?
從公司層面看:
1.了解公司的業(yè)務和戰(zhàn)略。也許我們了解不到整個公司的業(yè)務布局,但是我們所處的部門的目標還是要了解的,核心抓手是什么,關(guān)鍵路徑是什么,組織匹配的能力要求是什么?
2.做人才數(shù)據(jù)分析,關(guān)注各個維度的數(shù)據(jù),員工的職位、職級,工齡和崗位年限,職業(yè)發(fā)展軌跡,學歷等,做好關(guān)組織能力特別是鍵崗位的數(shù)據(jù)分析,可以為后續(xù)招聘做指導。
3.關(guān)注關(guān)鍵人才,了解他們的發(fā)展狀況,做好他們的職業(yè)規(guī)劃和培訓計劃,了解哪些人可以匹配哪些崗位,需要什么資源和支持,也要了解哪些人可能離開,這樣可以提前做好人才規(guī)劃和布局。
從團隊層面看:
要做人才梯隊,從所屬團隊往下看兩層,盤點到下屬的下屬。盤點按照361或者271的比例都行,把員工分成核心員工、普通員工和要淘汰的員工。然后要進行人才現(xiàn)狀分析。根據(jù)人才分析,做好團隊人才規(guī)劃和布局。
人才盤點之后,我們才能知道從團隊發(fā)展的角度,我們是要進行招聘,還是培訓;團隊內(nèi)部的人才地圖是什么樣的;業(yè)務盤點之后,我們才能知道接下來人才需求的變動,什么樣的人才能滿足公司的發(fā)展目標。
人才地圖
人才盤點完之后我們要繪制人才地圖。人才地圖是招聘過程中的重要步驟。作為招聘團隊的一員,要想招到合適的人,就首先要知道合適的人在哪:如何繪制人才地圖呢?
人才地圖就是系統(tǒng)性的去了解和掌握公司內(nèi)外部關(guān)鍵人才的分別,資歷和背景,公司和地址位置,薪酬、發(fā)展和動機等信息。在繪制人才地圖的時候可以按照兩個方面去著手繪制。
一、按目標公司(競爭對手):展現(xiàn)形式是以競爭公司的組織架構(gòu)圖,重要崗位的人才和資歷背景,工作職責,薪酬水平,離職意愿,工作動機等。
二、按目標崗位:展現(xiàn)形式以目標崗位的人才地理分布,在哪些公司任職,資歷和背景是什么,崗位和工作職責,薪資、動機和跳槽意愿,就職軌跡等。
方向定好了,從哪些渠道去獲取這些信息呢?
第一、競爭對手是第一目標,小至基層員工,大至核心員工;我們可以通過面試的過程中,和來自競爭對手的候選人交流他所在的團隊的組織架構(gòu)情況,各個層級的核心崗位是誰在負責,績效如何等情況。也可以請獵頭公司幫忙,如果請獵頭公司來做,就需要找高質(zhì)量,經(jīng)驗豐富的獵頭公司來做。
第二、招聘求職平臺,特別是社交類的求職平臺上可以看到很多信息??梢酝ㄟ^候選人的人脈關(guān)系去查找相對于的公司的人員簡歷和聯(lián)系方式。
第三、行業(yè)協(xié)會和技術(shù)論壇。產(chǎn)品,技術(shù)和運營類等崗位都會有相應的論壇社區(qū)和微信群。我曾經(jīng)就是通過朋友加入了一個產(chǎn)品經(jīng)理的微信群,通過在群里潛水看他們交流,不但認識了很多的產(chǎn)品大牛,也了解了如何去判斷一個好的產(chǎn)品經(jīng)理的特質(zhì)。
第四、行業(yè)內(nèi)的會議和活動;比如Hr各種協(xié)議的會議,可以通過會議認識行業(yè)內(nèi)的人脈,慢慢積累就會成為地圖。
第五、內(nèi)推外推。通過內(nèi)部人才和外部人才的轉(zhuǎn)介紹,這是一個非常重要的途徑。
人才地圖是一個長期工程,需要大家通過日常的工作慢慢積累。一旦形成,在招聘的過程中就會起到事半功倍的作用。
招聘需求
人才地圖之后,就開始真正的招聘流程。這時候我們要了解招聘需求,思考招聘需求是如何產(chǎn)生的,做人才畫像,把需求結(jié)構(gòu)化呈現(xiàn)。詳細了解招聘需求至少占到50%的重要性,超過招聘方法。方向不對,方法對了只會事倍功半。為什么弄清楚招聘需求這么重要?因為招錯人的成本非常高。在阿里,招錯一個底層銷售,招聘成本就會高達三十多萬,所以阿里要求招聘要嚴進嚴出。想要避免為招錯人買賬,就首先要弄清楚招聘需求,確保招到的是需要的人。
比如開頭提到的招到的人業(yè)務端突然不需要了,這是因為HR不夠了解業(yè)務團隊的需求,不夠了解業(yè)務團隊里有哪些人能夠做哪些事,不清晰之前的職務空缺是怎么造成的,不知道有沒有內(nèi)部的人可以彌補,如果有,是不是就不需要從外部招聘了。
在考慮清楚招聘需求之后,要優(yōu)先考慮在內(nèi)部解決招聘需求。如果仍然沒有滿足需求,才要去考慮從外部引進人才。
那么,我們需要什么樣人呢?走到招聘平臺上看看,你會發(fā)現(xiàn)大部分招聘廣告看上去都差不多,這是有問題的,是因為大家并沒有認真剖析人才需求。我們要招人,就先要知道需要的核心能力是什么,我們應該如何吸引他加入團隊。還有,除了專業(yè)技能,我們還要額外關(guān)注招聘崗位所需要的特質(zhì),例如需求溝通協(xié)調(diào)的職位就不能只看重業(yè)務能力,還需要看重溝通能力。
除此之外,價值觀是否和團隊匹配也很重要。招聘就像冰山,能力、資歷和學歷就像冰山一角,決定了能否勝任工作,而潛力、態(tài)度、價值和觀動機等就像藏在水面下的冰,決定了能不能發(fā)揮出他的實力甚至潛力,能不能為公司穩(wěn)定長久地創(chuàng)造價值。
業(yè)務端可能會看重浮在水面上的部分,但是作為HR一定要認真考察水面下的部分。這就是為什么我要強調(diào)要聞味道,要做價值觀的考核。一個人做事的方法和他的性格可以和別人不一樣,但是他的味道和價值觀必須與公司一致。
招聘渠道
在弄清楚招聘需求之后,我們需要考慮招聘渠道的問題。有很多傳統(tǒng)渠道大家都在用,就不多說了。關(guān)于新的渠道,因為招聘是社交性的,所以我們要關(guān)注新出現(xiàn)的社交平臺,了解職位候選人集中的平臺,例如微博和微信。還有,招聘團隊不能機械性地重復工作,好鋼要用在刀刃上。大公司的基本崗位,像是客服和銷售的招聘工作完全可以外包,控制好成本就行。
對比所有的渠道,內(nèi)推是效率最高的。根據(jù)阿里的統(tǒng)計數(shù)據(jù),內(nèi)推成功入職的比例有6%,而獵頭只有3%。所以,如果想要快速搭建銷售團隊,內(nèi)推是最好的辦法。我知道有一個上海的團隊,它的內(nèi)推比例甚至高達40%。
面試
簡歷之后,就是面試,要注意以下幾點:
第一、實習期的面試官是絕對不能單獨面試的,不論他的層級和能力如何。這是因為他自己還處在體會公司文化的階段,尚且不能在價值層面替公司把關(guān);
第二、面試官的層級一定要大于等于面試的層級;
第三、業(yè)務端必須要有招聘崗位的主管和主管的主管出面;
第四、高層管理崗位必須交叉面試減少失誤率。
初試,是知識和經(jīng)驗的面試,建議由用人單位的上級來進行。二試要加上能力、意愿和動機,建議由用人單位的上級的上級來面試。終試,要由HR把關(guān)應聘者的個性特點和價值觀是否符合公司的價值觀。
在面試過程中,要額外關(guān)注應聘者的三個核心:
1.動機:他為什么離開上一家公司?
2.期望:他為什么來到我們公司?
3.質(zhì)量:候選人的質(zhì)量。
很多人只關(guān)注候選人的質(zhì)量,但是動機和期望也是同等重要的。這兩個決定了候選人來到公司后能不能長久地待下去。
面試的方法有很多種,我這里詳細講一種叫做STAR行為預測法。
STAR行為預測法,就是基于過去的行為,預測未來的行為。我們在面試的時候可以問候選人,在什么情境下(Situation),被分配了什么任務(Task),他采取了什么行動(Action),得到了什么結(jié)果(Result)。
有一些候選人會比較完整地按照STAR這四個問題來回答,這一類人就比較好,沒什么問題。但是如果候選人不能完整地按照STAR來回答,就必須要謹慎,候選人有可能溝通能力不行,有可能只是名義上參與到項目里,還有可能只談假大空的事情,甚至是編故事。
面對后一種人,就要不斷追問細節(jié);千萬不要去問假設(shè)性問題和理論性問題,這些問題得不到真實反饋,他們可以通過理論和套話來應對。最好的問法是:“你能不能給我一個真實案例?”然后不斷追問:什么時候和誰花了多長時間做了什么事情,在哪里做的,如何做的,完成期限,遇到了什么問題,又是怎么解決的······不斷追問細節(jié),才能判斷出來真假,以及他是不是真的在項目中起到了推進作用。
招聘注意事項
在招聘的時候,給你這樣感覺的人,可以考慮考慮:
這個人會給公司帶來長期的價值
這個人會提升我們的團隊力量
如果這個人去了競爭對手,我會很傷心
而給你這樣感覺的人,就直接放棄吧:
他可能可以做好這個工作,我們已經(jīng)短缺人手很久了
我有點猶豫,但也沒有覺得他有什么不好
業(yè)務壓力非常大,能有個人干活就很好了
在招聘的過程中,吸引應聘者也有很多種方法。我們可以用公司的味道吸引應聘者,尤其是創(chuàng)業(yè)公司,可以向應聘者描述公司的夢想和崗位的價值。
還有,在面試的時候要不要描述崗位的真實情況,比如加班和出差情況。還可以了解應聘者除了工作外最關(guān)心的事情,并且?guī)椭鰶Q策,比如家庭因素和工作地點等。
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