HRBP必看!揭秘阿里巴巴政委體系及落地寶典

經(jīng)歷過這么多公司見了這么多HRBP，我把見過的HRBP分為四類:業(yè)務(wù)助理、招聘專員、業(yè)務(wù)伙伴和政委四個層面。業(yè)務(wù)助理由于對業(yè)務(wù)、對組織的理解都比較淺，進(jìn)入業(yè)務(wù)線無法自主工作只能聽業(yè)務(wù)指揮做事，看起來不像HRBP，而是業(yè)務(wù)線的助理。

招聘專員泛指的是進(jìn)到業(yè)務(wù)團(tuán)隊，主要工作是幫業(yè)務(wù)團(tuán)隊招人、培訓(xùn)的BP，類似于把function搬進(jìn)了團(tuán)隊內(nèi)部。業(yè)務(wù)伙伴能夠根據(jù)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀提供、協(xié)調(diào)人力資源方面的工作，理解團(tuán)隊的需求、幫助業(yè)務(wù)落地，提供跨function和組織層面上的支持。政委是阿里最早對BP的稱呼，與軍隊的政委有相似之處。政委不僅是促進(jìn)業(yè)務(wù)落地，更是組織層面的老師，同時是文化布道者，能夠把握團(tuán)隊的味道。優(yōu)秀的政委甚至和業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人探討業(yè)務(wù)發(fā)展方向。

HRBP典型的工作場景有三個:

第一、針對老板來說，HRBP是二當(dāng)家，需要為老板補(bǔ)位，提供老板沒有的視角。

第二、針對員工來說，要像知心大姐一樣了解員工，收集員工的反饋，成為組織的反饋渠道，溝通上下，調(diào)整老板和員工之間的關(guān)系。

第三、作為組織運(yùn)營者，思考如何在結(jié)構(gòu)上優(yōu)化、讓個體成長、并通過激勵機(jī)制、輔助機(jī)制，提高組織能力，讓組織健康的成長。

在阿里，政委需要解決的問題大致如此，但是不同的地方在于:

第一、關(guān)注點(diǎn)的差異 - 要人事合一，聚焦業(yè)務(wù)調(diào)整組織，要確保業(yè)務(wù)和組織相匹配。

第二、阿里是生態(tài)型業(yè)務(wù)內(nèi)外部環(huán)境都復(fù)雜，需要政委具備業(yè)務(wù)理解能力

第三、阿里文化十分強(qiáng)勢，政委要承擔(dān)文化落地、傳承、守衛(wèi)的任務(wù)。

有句話叫做:學(xué)我者生，似我者死。有些企業(yè)想要直接復(fù)制阿里政委體系，但這是十分危險的做法，因?yàn)榘⒗锏捏w系是適用于阿里的業(yè)務(wù)，根據(jù)阿里的環(huán)境成長來的。不能盲目模仿政委體系，要仔細(xì)分析，然后靈活應(yīng)用到自己的所在的公司當(dāng)中。

還有另外一家公司的HRBP做得也非常好，叫華為。華為和阿里的共同點(diǎn)在于業(yè)務(wù)全國化甚至全球化，有大量區(qū)域分公司，我們看到這兩家公司都選擇了HRBP的路，但是這兩家的BP卻給人不一樣的感覺。阿里業(yè)務(wù)多變而且面向終端客戶，所以給人感覺比較活甚至是比較野。華為的業(yè)務(wù)需要面對運(yùn)營商，提供技術(shù)服務(wù)和產(chǎn)品，內(nèi)部有強(qiáng)大的流程基因，于是我們看到BP身上嚴(yán)謹(jǐn)、有套路的特質(zhì)。這就是所謂的，不同的業(yè)務(wù)養(yǎng)出不同的人。

▼有一個很出名的公式

企業(yè)的成功=戰(zhàn)略x組織能力

▼具體到阿里和華為兩家公司的話我們可以分解成

阿里組織能力=文化x領(lǐng)導(dǎo)力

華為組織能力=流程化

這里沒有好壞之分，更多是對業(yè)務(wù)的匹配程度:阿里業(yè)務(wù)多變，所以阿里的組織能力強(qiáng)調(diào)靈動有韌性，體現(xiàn)在文化(行為規(guī)范)和領(lǐng)導(dǎo)力上;而華為的業(yè)務(wù)需要精細(xì)化運(yùn)作，強(qiáng)調(diào)流程和控制。任正非提到過，華為值錢的是花了上百億咨詢費(fèi)得到的流程，把解決問題的辦法固化到流程里，通過流程固化組織能力。

好的HRBP都是被業(yè)務(wù)發(fā)展逼出來的，沒有捷徑可走。

阿里HRBP的發(fā)展歷程

03年阿里最主要的業(yè)務(wù)是內(nèi)貿(mào)外貿(mào)的B2B業(yè)務(wù)，為了支撐公司快速發(fā)展，在全國開了很多分公司和辦事處，很多業(yè)績優(yōu)異的新管理者被提拔上來，很年輕，沒有太多管理經(jīng)驗(yàn)，人比較野，什么都敢干。一次馬云走到基層問員工，現(xiàn)在價值觀執(zhí)行的怎么樣?老員工反問，現(xiàn)在公司還講價值觀么?馬云非常驚訝，也非常擔(dān)心。因?yàn)檫@樣下去公司是走不長久的。恰好當(dāng)年的兩部熱播電視劇《歷史的天空》和《亮劍》，里面的姜大牙、李云龍，這兩個人物讓馬云看到了當(dāng)時那些基層的管理者的影子，讓他興奮的是我軍的“政委”體系能夠很好的揚(yáng)長避短。馬云把這件事交給HR負(fù)責(zé)人鄧康明，讓老鄧去搭建阿里政委體系。那么政委是怎么選出來的呢?要么是從業(yè)務(wù)骨干中挑，要么是從HR function里選。這兩者各有利弊。從業(yè)務(wù)骨干中提拔，他精通業(yè)務(wù)，但是不太會用HR的工具;從HR function里提拔的話，他會懂得很多套路，但是理解業(yè)務(wù)有難度。

不論從業(yè)務(wù)還是HR選人，公司都要給夠相應(yīng)的支持。阿里的政委、華為的HRBP，都會確保BP在上任前自身實(shí)力過硬。除了業(yè)務(wù)和HR工具，政委還需要對公司文化有著深刻的理解，有能力守衛(wèi)、傳承企業(yè)文化。此外我們?nèi)绾卧u價政委做的好不好?從兩個方面來看一是業(yè)務(wù)有沒有變好，二是團(tuán)隊“味道”對不對。業(yè)務(wù)是硬性要求，“味道”是軟性要求。在阿里政委體系發(fā)展過程中，也嘗試吸引外部HRBP加入，但是能做好非常難。原因在于:

阿里的業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，BP會在理解業(yè)務(wù)上花費(fèi)大量時間，如果一直沒有產(chǎn)出,試用期都難過;

而那些從HR function出來的人,方法套路會懂得比較多，但是如何應(yīng)用到阿里這個野蠻生長的組織當(dāng)中，也會讓他們頭疼;反倒是阿里本土從業(yè)務(wù)線來或者HR function 轉(zhuǎn)崗過來的政委會更容易適應(yīng)。

阿里政委與HRBP的相同與不同

阿里的政委體系有兩個重要時間點(diǎn):2006和2015。2006年阿里的業(yè)務(wù)還比較單一，以B2B為主，這個節(jié)點(diǎn)是阿里政委體系化的節(jié)點(diǎn)。而2015年的時候，阿里的業(yè)務(wù)多樣化、生態(tài)化，對政委的要求做了大的升級。2006年集團(tuán)對政委的要求是關(guān)于人的問題的業(yè)務(wù)伙伴、人力資源的開發(fā)者、是公司溝通的橋梁、是文化的倡導(dǎo)者、貫徹者和闡釋者。(阿里的政委體系2005年底啟動，2006年推出并體系化)2015年政委體系升級后的要求升級成為:懂業(yè)務(wù)、促人才、推文化、提效能。我們可以看到不同之處在于2015年對業(yè)務(wù)理解、戰(zhàn)略落地、提升效能方面有了更高的要求。而不變之處在于，政委始終要承擔(dān)文化傳承、人才發(fā)展的責(zé)任。

如果非要講阿里的政委跟其他公司的BP有什么不同，那么

第一、一是結(jié)果導(dǎo)向，像運(yùn)營業(yè)務(wù)一樣去運(yùn)營人力資源，政委會去問業(yè)務(wù)leader的痛點(diǎn)，自己能夠做什么，非常想要主動給團(tuán)隊帶來改變。

第二、特別強(qiáng)調(diào)服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略落地，政委的存在是為了整體公司的利益。

第三、阿里的政委對于組織文化的重視度特別高，阿里的業(yè)務(wù)多變，離錢又近，文化保障非常重要。

HRBP的發(fā)展路徑

HRBP的發(fā)展路徑，關(guān)鍵在于我們要什么樣的HRBP。在阿里政委的晉升和業(yè)務(wù)團(tuán)隊的表現(xiàn)關(guān)聯(lián)很大;但也并不是唯業(yè)務(wù)結(jié)果。業(yè)務(wù)順境中能否提升效能，業(yè)務(wù)逆境中能否穩(wěn)住團(tuán)隊、提振士氣，這也是對政委的考核。所以無論業(yè)務(wù)怎樣政委都要堅定行使自己的職責(zé)。

做BP需要清楚自己的核心價值，核心能力 - 理解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，通過手里的工具和套路，結(jié)合公司現(xiàn)實(shí)情況來推動戰(zhàn)略落地。不論是阿里、華為還是軍隊中，BP之所以能夠發(fā)揮巨大作用，是因?yàn)楸澈笥凶銐驈?qiáng)大的HR體系，如果沒有足夠強(qiáng)大的HR體系去支持BP，BP就是孤軍奮戰(zhàn)。

盡管阿里不是從三支柱出發(fā)的，但仍然發(fā)展成和三支柱很像的模式:政委、HR服務(wù)臺、function(COE)。服務(wù)臺和function都給政委體系提供了強(qiáng)力的支持。這些支持包括了組織發(fā)展提供的各種工具，組織文化提供的各種產(chǎn)品、活動和溝通渠道，還有激勵、薪酬、績效和職級的體系。所以說BP體系背后需要足夠強(qiáng)大的一套HR系統(tǒng)去支持，否則BP要么疲憊不堪，要么就只能從某個單點(diǎn)突破。

阿里政委常用的工具:

比如診斷工具六個盒子、戰(zhàn)略落地有共創(chuàng)會和曬KPI、過程中的復(fù)盤和群體review;

在團(tuán)隊和人才發(fā)展方面，政委要做人才盤點(diǎn)、干部培養(yǎng);

同時還要靈活運(yùn)用公司的績效、激勵、文化體系來推動業(yè)務(wù)前進(jìn)、組織成長。因?yàn)檫@些工具的存在，阿里的政委才能在復(fù)雜多變的環(huán)境中，高效的完成政委的使命。

小結(jié)

沒有什么成功是偶然的，我們可以看到阿里的個性，更需要看到HRBP的共性 -- 業(yè)務(wù)導(dǎo)向、專業(yè)支持、平臺化體系化的后臺是HRBP成功的重要因素。而如何構(gòu)建適合自己的HRBP體系，需要HR和業(yè)務(wù)的管理者一起圍繞業(yè)務(wù)痛點(diǎn)和組織現(xiàn)狀一步一步探索前行。

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