HRBP，如何進(jìn)階升級(jí)走上人生巔峰?

認(rèn)識(shí)你自己―給HRBP提出三個(gè)問題

在企業(yè)中，無論是員工、主管、總監(jiān)、HRVP抑或CHRO，無論是技術(shù)、流程、體系抑或戰(zhàn)略落地，都不能缺少“人”的因素。拋開社會(huì)賦予的標(biāo)簽，如果一個(gè)人能夠清楚地認(rèn)識(shí)到自己行動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)和立足點(diǎn)，將優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極致，讓缺點(diǎn)變得無關(guān)緊要，他在工作中則可能更容易從優(yōu)秀跨越到卓越。

那么，如何才能夠正確地認(rèn)識(shí)自己呢? 我認(rèn)為，如果能夠弄清楚以下三個(gè)問題，將對(duì)你的職業(yè)生涯大有裨益：

✚ 你是誰?

HRBP的工作圍繞人展開：觀察和接觸不同的人群，幫助同事認(rèn)識(shí)自己的職責(zé)、揚(yáng)長(zhǎng)避短，為公司獲取更大利益，這更需要HRBP清晰地認(rèn)知“我是誰”。“我是誰”，即對(duì)當(dāng)下自我有足夠的把握，探尋意識(shí)中的超我，明白自己的熱愛和追求，從而摒棄外界干擾，為自己找到定位。喬-哈里認(rèn)知窗將人的自我意識(shí)分為開放區(qū)域、隱蔽區(qū)域、盲目區(qū)域和未知區(qū)域，HRBP要充分展現(xiàn)開放區(qū)域、選擇呈現(xiàn)隱蔽區(qū)域、虛心認(rèn)清盲目區(qū)域、積極探索未知區(qū)域，以此實(shí)現(xiàn)自我成長(zhǎng)。

✚ 你從哪里來?

回顧過往經(jīng)歷，可以幫助HRBP看到現(xiàn)在。厘清自己的時(shí)代背景、行業(yè)變化、能力、人脈等資源，發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。在今天，全球化、高科技的發(fā)展帶來時(shí)代背景的持續(xù)變化，這更要求HR了解業(yè)務(wù)需求、組織競(jìng)爭(zhēng)力、崗位要求等，成為真正的業(yè)務(wù)伙伴。“把自己放在那些能發(fā)揮長(zhǎng)處的地方，盡量少把精力浪費(fèi)在不能勝任的領(lǐng)域上”，反思來路能夠幫助HRBP立足當(dāng)下，找準(zhǔn)目標(biāo)的要求， 衡量差距、有序?qū)W習(xí)、不斷進(jìn)步。

✚你到哪里去?

人生需要管理和規(guī)劃。知道“我是誰”、“我從哪里來”，即可再次回歸內(nèi)心，與心靈建立連接。思考“我到哪里去”，所及之處不僅是現(xiàn)實(shí)中的崗位，更是賦予生命意義的夢(mèng)想。“一個(gè)人只能有一種命運(yùn)”，探尋內(nèi)心最渴望的夢(mèng)想，以終為始，對(duì)生命進(jìn)行拆分和規(guī)劃。HRBP首先要還原自己的使命，確認(rèn)成為HRBP是自己夢(mèng)想的工作狀態(tài)，并樂于為此方向付諸努力，而后才能幫助業(yè)務(wù)伙伴找到其商業(yè)使命，成就他人的同時(shí)成就自己。如此，既是對(duì)工作崗位負(fù)責(zé)，也是對(duì)自己人生負(fù)責(zé)。

認(rèn)識(shí)自己、找到適合的發(fā)展方向、堅(jiān)定夢(mèng)想持續(xù)前進(jìn)，優(yōu)秀就會(huì)蘊(yùn)藏于日積月累的經(jīng)驗(yàn)之中。但在優(yōu)秀之上，現(xiàn)代人力資源管理之父――戴維• 尤里奇為人力資源管理者制定了十條標(biāo)準(zhǔn)，HRBP在工作中如果能夠時(shí)刻注意這十點(diǎn)，眼界和視角會(huì)發(fā)生一定變化，從而推動(dòng)從優(yōu)秀到卓越的升華。

✚ 價(jià)值

“評(píng)價(jià)人力資源部門的貢獻(xiàn)，不是看它做了什么，而是看它帶來什么價(jià)值。”HRBP要時(shí)刻體現(xiàn)自己的價(jià)值，才能夠幫助業(yè)務(wù)部門應(yīng)對(duì)外部的挑戰(zhàn)。舉個(gè)向企業(yè)高層匯報(bào)工作體現(xiàn)價(jià)值的例子。同樣是根據(jù)最低工資標(biāo)準(zhǔn)變動(dòng)而調(diào)整公司的薪資政策，出色的HRBP會(huì)找出各地最低工資標(biāo)準(zhǔn)差別、分析公司在各地用人方面的費(fèi)用及成本，將對(duì)比鮮明的結(jié)果呈現(xiàn)給管理層，促使管理層考慮將基礎(chǔ)業(yè)務(wù)放在人力成本低的地區(qū)，節(jié)約經(jīng)營(yíng)成本，以求為公司重塑并創(chuàng)造價(jià)值。

許多人力管理老師贊同這個(gè)觀點(diǎn)――人力資源如果要成為真正的業(yè)務(wù)伙伴，就要走出去，跨出HR日?；顒?dòng)的范圍，用由外向內(nèi)的視角看待人力資源工作。公司的CHRO會(huì)與區(qū)域業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人一同拜訪客戶，探尋客戶的需求點(diǎn)，從而以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向來完善HR部門職能。優(yōu)秀的HRBP能夠了解員工、同事、領(lǐng)導(dǎo)及其他業(yè)務(wù)部門，而卓越的HRBP也了解公司的客戶、股東和董事會(huì)成員，清楚其想法和需求點(diǎn)，從而真正了解業(yè)務(wù)，為組織吸引和培養(yǎng)更合適更勝任的人，為人才、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和組織創(chuàng)新形成集成的解決方案， 貢獻(xiàn)深層價(jià)值。

✚ 背景

從由外向內(nèi)創(chuàng)造價(jià)值出發(fā)，HRBP應(yīng)該對(duì)不同國(guó)家和地區(qū)的社會(huì)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、政治和人口趨勢(shì)有一定探索，并為業(yè)務(wù)提供背景介紹，幫助業(yè)務(wù)制定更恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略制度體系。我曾經(jīng)遇到過這樣一個(gè)例子：公司有位印度同事，不要求加薪，僅希望更改名片頭銜，詢問原因得知，由于印度社會(huì)等級(jí)觀念非常嚴(yán)密，不支持不同等級(jí)的人通婚，該同事為能順利迎娶心儀的女子，向公司提出申請(qǐng)，將名片上的頭銜改成“HR總經(jīng)理”。由此可見，不同的國(guó)家和地區(qū)，經(jīng)濟(jì)、文化差異很大，開展業(yè)務(wù)的方式也存在差異， HRBP要對(duì)工作環(huán)境保持警覺，及時(shí)調(diào)整制度、體系，以適應(yīng)不同地域的文化，才能幫助業(yè)務(wù)順利進(jìn)行。

利益相關(guān)者不僅包括公司內(nèi)部與人力資源戰(zhàn)略相關(guān)的組織和員工，也包括企業(yè)外部的客戶、投資者和社區(qū)環(huán)境，甚至包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，每個(gè)人的立場(chǎng)和觀點(diǎn)都不一樣。一位卓越的HRBP要了解每個(gè)利益相關(guān)者的需求， 分析有哪些因素會(huì)影響到?jīng)Q策、用人的類型、組織架構(gòu)的設(shè)定，甚至影響到自己未來支持業(yè)務(wù)發(fā)展的方式，讓組織不僅能夠吸引人才， 也能為客戶提供優(yōu)質(zhì)的體驗(yàn)和服務(wù)。

✚ 個(gè)體

“個(gè)體”都是關(guān)于人才。HR幫助企業(yè)獲取人才的途徑有很多：通過各種渠道招聘、從同行業(yè)的其他公司去挖、從兄弟公司或母公司去借、在公司內(nèi)部去建設(shè)等。很少有公司只通過單一渠道獲取人才，大多是一套組合的戰(zhàn)略――借調(diào)、招聘、公司培養(yǎng)三者結(jié)合。在不同的階段，人才獲取方式是不一樣的， 這與人力資源戰(zhàn)略息息相關(guān)。例如一個(gè)外資企業(yè)計(jì)劃進(jìn)駐中國(guó)，在初期借調(diào)的人才占比較多，大量的外派人員可以幫助企業(yè)迅速完成文化、體系和制度的滲透;發(fā)展到一定階段， 人才開始趨于穩(wěn)定化，這時(shí)企業(yè)要把人才重心放在打造人才梯隊(duì)上面，著重培養(yǎng)自己的力量。人力資源部門要為企業(yè)找到最合適的人才，因此要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段制定適當(dāng)?shù)娜瞬艖?zhàn)略。

我之前效力的公司進(jìn)駐中國(guó)的時(shí)間較短，雖然企業(yè)在同行業(yè)處于世界領(lǐng)先的地位， 但苦于沒有亞太區(qū)域內(nèi)為人才所熟知的雇主品牌，對(duì)目標(biāo)人群的吸引力不強(qiáng);而高管團(tuán)隊(duì)又希望能夠得到專業(yè)且有經(jīng)驗(yàn)的人才。為此，我?guī)ьI(lǐng)HR團(tuán)隊(duì)分析公司的優(yōu)勢(shì)和現(xiàn)階段招聘的難點(diǎn)，定位當(dāng)代年輕人的心理特征，以此為依據(jù)設(shè)計(jì)了一系列強(qiáng)趣味性的和大學(xué)合作的項(xiàng)目和活動(dòng)，吸引了大批優(yōu)秀學(xué)生通過參加亞太區(qū)年度技術(shù)競(jìng)賽、暑期夏令營(yíng)等活動(dòng)了解公司、繼而選擇到公司來實(shí)習(xí)， 并最終將其吸納為公司的一員。可見，談個(gè)體，要時(shí)刻留意人才的變化，個(gè)體的成長(zhǎng)能帶動(dòng)集體的發(fā)展。公司要搭建完善的人才體系，一般會(huì)出臺(tái)“繼任者計(jì)劃”，但支持繼任者計(jì)劃的關(guān)鍵一步是有跟進(jìn)的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃(IDP)，IDP能夠彌補(bǔ)職位缺口，在繼任者計(jì)劃進(jìn)行到一個(gè)階段，需要回顧總結(jié)時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)職位缺口明顯縮減。

✚ 領(lǐng)導(dǎo)力

領(lǐng)導(dǎo)力不是個(gè)人領(lǐng)袖，而是公司內(nèi)部力量的整合，領(lǐng)導(dǎo)者也是企業(yè)資源的整合者， HR能夠通過制度及培訓(xùn)，去發(fā)展可持續(xù)性的領(lǐng)導(dǎo)力，從而打造和凝聚團(tuán)隊(duì)。90后與70、80后不同，他們有很多前幾代人不具備的特質(zhì)，這樣的變化需要通過變革的領(lǐng)導(dǎo)力推動(dòng)團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)性和凝聚力，進(jìn)而推動(dòng)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。正如擁有杰出的球員并不意味著整個(gè)團(tuán)隊(duì)的勝利，如果無法團(tuán)結(jié)團(tuán)隊(duì)的成員、凝聚團(tuán)隊(duì)的力量，從而提高團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，領(lǐng)導(dǎo)者即使工作努力、業(yè)績(jī)突出，團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力仍難達(dá)到頂尖水平。當(dāng)企業(yè)中有領(lǐng)導(dǎo)出現(xiàn)上述情況時(shí)，HRBP有責(zé)任幫助該領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)自我。自我認(rèn)知分四個(gè)階段：不知道自己不知道、知道自己不知道、不知道自己知道、知道自己知道。HR需要通過360反饋、專業(yè)的測(cè)評(píng)中心、績(jī)效反饋等系列方式使該領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到自己不知道、不懂得如何領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)， 然后提供培訓(xùn)項(xiàng)目幫助其在不知不覺中掌握領(lǐng)導(dǎo)的力量和才能，最終意識(shí)到自己已具備崗位要求的領(lǐng)導(dǎo)力。

✚ 組織

組織是關(guān)于一群優(yōu)秀的人才在一個(gè)團(tuán)隊(duì)整體中進(jìn)行工作的系統(tǒng)。它是文化，也是能力。有一些關(guān)鍵的能力我們必須掌握，例如，我們需要管理創(chuàng)新，我們需要管理服務(wù)，我們需要管理合作，我們需要管理效率，我們需要能夠確定作為可以成功的組織應(yīng)該做些什么。

組織之間的關(guān)系很復(fù)雜，難免存在諸多矛盾，在我曾經(jīng)的組織里就存在總部與亞太區(qū)的矛盾、不同業(yè)務(wù)區(qū)域的矛盾等。HRBP在幫助各組織相互融合的同時(shí)，也要留意矛盾的根源是否是因?yàn)榻M織架構(gòu)出現(xiàn)了問題或流程制度設(shè)計(jì)不合理。必要時(shí)，HRBP需要對(duì)組織架構(gòu)、流程制度進(jìn)行調(diào)整。此外，通過由外而內(nèi)的視角，識(shí)別組織獲得成功的關(guān)鍵因素，并為組織提供獲取關(guān)鍵因素的土壤則是HR作為業(yè)務(wù)伙伴的出色能力。

✚ 人力資源部門的建設(shè)

人力資源部門的建立應(yīng)與公司業(yè)務(wù)架構(gòu)緊密結(jié)合，其設(shè)計(jì)要順應(yīng)業(yè)務(wù)的架構(gòu)， 建立集權(quán)、分權(quán)或兼而有之的體系。如果組織戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)模式是集權(quán)的，HR部門也要集權(quán); 如果是分權(quán)，HR部門要順應(yīng)其進(jìn)行部門內(nèi)部的分權(quán);如果既有集權(quán)也有分權(quán)，HR部門要作相應(yīng)的調(diào)整。

組織設(shè)計(jì)中有很多因素，如人才建設(shè)、績(jī)效管理、薪酬福利、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、工作流程管理等，這些是HR的專業(yè)，是一個(gè)優(yōu)秀的HRBP所擅長(zhǎng)的領(lǐng)域。而卓越的HRBP在工作實(shí)踐中與企業(yè)發(fā)展對(duì)標(biāo)，和外部客戶、投資者保持一致，促進(jìn)內(nèi)外部相互融合與交流創(chuàng)新。

在提供外部服務(wù)、貢獻(xiàn)HR價(jià)值的同時(shí)，發(fā)展內(nèi)部同事、建設(shè)人力資源團(tuán)隊(duì)、提升自我價(jià)值也非常重要，人力資源人員能力和素質(zhì)的提升往往可以帶動(dòng)部門服務(wù)能力的升級(jí)。在我的經(jīng)驗(yàn)中，對(duì)人力資源工作者有三條標(biāo)準(zhǔn)：1. 知道如何做事情、如何把事情做好的同事，達(dá)到了專員的水平;2. 不僅知道怎樣把事情做好，還知道現(xiàn)在和未來要做什么事情，這位同事達(dá)到了人力資源經(jīng)理的水平;3. 如果一位同事既知道怎樣把事情做好，也知道現(xiàn)在和未來該做什么，另外還清楚為什么要做這件事，這就是大HRBP，未來可以走向HRVP、CHRO的位置。追求卓越， 不僅要“知其然”，而且要“知其所以然”。

✚ 衡量

無論組織、團(tuán)體，還是個(gè)人，都要衡量其收獲與不足。對(duì)于人力資源工作者，要如何衡量HR 團(tuán)隊(duì)的能力和貢獻(xiàn)?我給出以下十點(diǎn)衡量標(biāo)準(zhǔn)：

我關(guān)注創(chuàng)造價(jià)值多于活動(dòng)嗎?(我專注于我的接收者嗎?我知道他們是誰嗎?)

我是否理解我的工作背景，理解外部的社會(huì)、技術(shù)經(jīng)濟(jì)以及政治標(biāo)準(zhǔn)?

我是否致力于與公司內(nèi)部的利益相關(guān)者、員工、裁員和組織以及外部客戶和投資者一起承擔(dān)社會(huì)責(zé)任?

我能給人才等式帶來洞察力和知識(shí)嗎? 我能幫助我的公司擁有優(yōu)秀的人才嗎?

我能建立優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力嗎?我能確定高層和整個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)都是一流的嗎?

我能創(chuàng)建正確的組織嗎?我能創(chuàng)造出一套正確的能力和文化來幫助我們前進(jìn)嗎?

我是否建立了正確的人力資源部門?我們是否把人力資源整合在一起來傳遞價(jià)值?

我是否投資了我的人力資源人員?我們?cè)谡疹欁约簡(jiǎn)?

我有分析和衡量標(biāo)準(zhǔn)來追蹤我們?cè)谧鍪裁磫?

讓卓越成為習(xí)慣―HRBP三錦囊

以上十條標(biāo)準(zhǔn)為HRBP向卓越的轉(zhuǎn)型指明方向。“卓越”是基于單個(gè)時(shí)間點(diǎn)對(duì)HRBP工作的評(píng)價(jià)，在知識(shí)快速更新的背景下，要積點(diǎn)成線、織線為面，讓卓越成為習(xí)慣。我依據(jù)自身經(jīng)驗(yàn)給出“三錦囊”。

在現(xiàn)代企業(yè)中，員工不僅要有能力在自己工作領(lǐng)域有所成就，而且要有意愿和信心在公司同仁、甚至客戶面前表現(xiàn)自己。作為HRBP，要入得“廚房”，在專業(yè)領(lǐng)域中施展自己的才華;同時(shí)要出得“廳堂”，具備一定的表達(dá)技巧和演說表現(xiàn)能力，將HR 的價(jià)值展現(xiàn)在業(yè)務(wù)人員、董事會(huì)甚至客戶的面前， 使其看到HR的能力，并繼而獲得對(duì)公司員工和業(yè)務(wù)的認(rèn)可和信心。

✚靈活應(yīng)變，張弛有度

我曾是一個(gè)黑白分明的人，不喜歡灰色地帶，但隨著職位的升遷和外部市場(chǎng)持續(xù)變化，我的思維方式也不斷改變。如在對(duì)待人才的問題上，我現(xiàn)在覺得，對(duì)于人才的吸引和保留，需要根據(jù)文化、業(yè)務(wù)的發(fā)展，以及經(jīng)濟(jì)、政治等各種因素靈活應(yīng)變，搶奪優(yōu)秀人才，而不能以缺乏彈性的硬性框架來框選和對(duì)待人才。

在學(xué)習(xí)中實(shí)踐、在實(shí)踐中學(xué)習(xí)，兩者相互結(jié)合才能夠促使我們不斷進(jìn)步;尤其在VUCA時(shí)代，頭腦中的知識(shí)需要及時(shí)更新?lián)Q代、與時(shí)俱進(jìn)，以應(yīng)變外部瞬息萬變的環(huán)境。學(xué)習(xí)也好，工作也好，要看長(zhǎng)遠(yuǎn)，不拘泥于眼前的得失，這樣才會(huì)與可能的發(fā)展機(jī)會(huì)不期而遇。

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