讀書筆記之HRBP的術(shù)和道

與業(yè)務(wù)跳好“雙人舞”

1、人力資源政策的通病，就是缺乏對一線業(yè)務(wù)的理解及必要的靈活性，經(jīng)常出現(xiàn)一個小部門‘生病’，所有部門都‘吃藥’的情況。HR在業(yè)務(wù)部門面前，更多的是從屬者的角色，從事的多是業(yè)務(wù)性工作， HR不了解業(yè)務(wù)，更不了解戰(zhàn)略，所以需要重塑業(yè)務(wù)部門眼中的HR形象。

2、跨越業(yè)務(wù)語言的障礙：HRBP首先要突破的就是業(yè)務(wù)語言的障礙，要能夠看懂、聽懂業(yè)務(wù)部門開會、郵件的語言，才能談得上對話，進(jìn)而提出解決方案，因此，自己要把業(yè)務(wù)的專業(yè)當(dāng)作自己的專業(yè)來看待。

掌握業(yè)務(wù)語言不能只是知道零星的概念，要想深入了解業(yè)務(wù)實質(zhì)，最重要的是懂得深層次的業(yè)務(wù)運作過程，也就是業(yè)務(wù)流程。懂得了業(yè)務(wù)流程，就知道從某一個問題追溯到上一層、再上一層的問題，就能摸到業(yè)務(wù)的“痛點”，才能“對癥下藥”，不然永遠(yuǎn)只能看到表面現(xiàn)象。

而且不僅需要閱讀，更要從業(yè)務(wù)身上汲取知識要點。光是學(xué)習(xí)還不行，這僅僅只是“輸入”，更重要的是通過學(xué)習(xí)能夠“輸出”，并給業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造價值。

3、在頭腦中把業(yè)務(wù)的邏輯拉通：要從“拉通”的角度去思考業(yè)務(wù)，對某個業(yè)務(wù)中出現(xiàn)的問題，不能只分析這個問題本身，而應(yīng)該一層一層向上追溯，直到找到最原始的根源。業(yè)務(wù)主管的本領(lǐng)所在，或者說他們專業(yè)性的體現(xiàn)，就是能在頭腦中把這個邏輯拉通。

4、對業(yè)務(wù)目標(biāo)及其進(jìn)展了然于胸：不僅僅要把經(jīng)營目標(biāo)和進(jìn)展這些短期的數(shù)字記住，還要把中長期的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略裝在你的腦子里，然后經(jīng)常琢磨一下HR工作怎么與中長期業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相匹配，這樣HRBP才能扮演好業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴的角色。

5、明確業(yè)務(wù)期望并進(jìn)行匹配：業(yè)務(wù)部門對HR的訴求，并非是那么“高大上”的，很多只是很基礎(chǔ)的要求，但以前HR連這些最基本的訴求都沒滿足，或者是做得不到位。而且對于不同的組織發(fā)展階段，要有適配當(dāng)時階段的組織訴求，合適的才是最好的。

(1)組織規(guī)模管理

人工成本的管控： 根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展情況提出人工成本管控策略，制定出與各項目匹配的人員配置標(biāo)準(zhǔn)。

人才盤點： 每個月匯總事業(yè)部各部門人員的出入情況，包括入職、離職/辭退、內(nèi)部調(diào)動等，對異常情況進(jìn)行分析，并向業(yè)務(wù)部門通報相關(guān)情況。

(2)人才隊伍的管理

核心崗位到位率： 每月審視事業(yè)部內(nèi)核心崗位(包括事業(yè)部層級各部門核心崗位、各地產(chǎn)項目組的標(biāo)準(zhǔn)配置崗位)的到位情況，包括招聘調(diào)配的進(jìn)展，當(dāng)前存在問題，下一步行動計劃。

核心員工的識別： 每個季度識別出事業(yè)部各部門、各項目組中績效表現(xiàn)優(yōu)異的員工，并給予激勵(物質(zhì)激勵、非物質(zhì)激勵)。

后備干部的培養(yǎng)： 定期審視各管理崗位上的后備人員，制定培養(yǎng)計劃并跟進(jìn)實施、評估。

關(guān)鍵崗位的人員能力提升： 根據(jù)關(guān)鍵崗位人員能力情況，確定能力提升計劃并跟進(jìn)實施、評估。

(3)績效管理能力

指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門主管及員工制定出適當(dāng)?shù)目冃繕?biāo)，并建立定期審視目標(biāo)達(dá)成情況的機(jī)制，讓績效管理融入日常管理工作。

(4)組織氛圍提升

通過多樣化的員工活動與激勵方式，培養(yǎng)員工對事業(yè)部的認(rèn)同感，增強(qiáng)組織凝聚力，加強(qiáng)績效導(dǎo)向的文化。

(5)競爭信息的收集

監(jiān)測競爭對手人力資源動態(tài)，分析本公司與行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的組織、人才方面的差距，并提出本公司的應(yīng)對策略。

收集競爭對手的薪酬信息，以便本公司及時調(diào)整薪酬策略，確保本公司在人才市場的競爭能力。

6、要成為伙伴，首先要解決信任問題。HRBP要與業(yè)務(wù)主管成為伙伴，首先也是要解決信任的問題。HRBP要讓業(yè)務(wù)部門相信HRBP是懂他們的，是愿意幫助他們的，是愿意和他們共同面對問題的，更是有能力解決他們的問題的。

首先就是用心傾聽，傾聽是開放與謙遜的表示，可以贏得業(yè)務(wù)部門主管的初步好感。其次，與業(yè)務(wù)部門溝通時，需要做到不卑不亢、公正公平，同時信守承諾，只要答應(yīng)的事情，就一定會在既定的時間內(nèi)把它做好。即使是一件小的一件事情，也要馬上反饋給對方。

就這樣，踏踏實實把一件件“小事”做好后，業(yè)務(wù)主管慢慢就愿意邀請興興一起溝通與解決“中等的事情”，最后邀請HRBP溝通解決業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃之類的“大事”。信任是通過行動來逐步積累與建立的。

理解=了解+感同身受。從“了解”業(yè)務(wù)到理解業(yè)務(wù)， HRBP要真正投入情感，易地而處，從業(yè)務(wù)的角度去考慮問題，而不是遠(yuǎn)遠(yuǎn)地從外圍觀看。HRBP應(yīng)用心去體會業(yè)務(wù)，分享他們?nèi)〉脴I(yè)務(wù)的喜悅，并對他們業(yè)務(wù)指標(biāo)下的焦慮和壓力感同身受。

7、與業(yè)務(wù)部門溝通的原則：

(1)設(shè)身處地為對方考慮， 從對方能在其中有所收獲的角度來考慮問題、提出問題;

(2)態(tài)度比內(nèi)容更重要， 人一般會先接受對方的態(tài)度再接受對方所說的內(nèi)容;

(3)以解決問題為目的， 而不是以說服對方為目的;

(4)不要有先入為主的觀念， 這樣你才可能把杯子清空，傾聽對方所說的內(nèi)容;

(5)相互尊重， 每個人都有表達(dá)意見，以及說“不”的權(quán)利;

(6)雙贏的觀念， 溝通過程就是一個相互妥協(xié)的過程，而不是一面倒的過程;

(7)能夠當(dāng)面溝通就不做電話溝通，能夠電話溝通就不做郵件溝通。特別是對于一些敏感性問題更要如此。當(dāng)面溝通越多，信任感越強(qiáng)，郵件本身會產(chǎn)生情感疏離，雖然郵件似乎顯得比較職業(yè)與規(guī)范。HRBP要更主動地走到業(yè)務(wù)部門去，這樣反而可以占據(jù)更多的主動權(quán)，至少心理上是這樣，因為行動產(chǎn)生力量，會讓對方產(chǎn)生一種壓力感、負(fù)疚感。特別是對于那些難以溝通的業(yè)務(wù)主管， HRBP不能以逃避的態(tài)度來解決問題，而應(yīng)該直接步入自己所害怕的事情的核心，去適應(yīng)與駕馭它。

HRBP要以做事情為契機(jī)來介入，改變與業(yè)務(wù)接觸的方式，改變HR“入手”的方式，改變HR的“介入點”。與業(yè)務(wù)主管溝通，不能只是簡單地聊一聊，而要做好充分的準(zhǔn)備，每次準(zhǔn)備幾個主題及相關(guān)的材料，然后和業(yè)務(wù)交流互動，這樣才能找到更深入的共同點、合作點。每次與業(yè)務(wù)主管溝通前，興興都會先確定主題，然后和業(yè)務(wù)部門的員工、周邊部門及HR團(tuán)隊內(nèi)部溝通，站在該業(yè)務(wù)主管的角度去思考他可能會有什么問題，應(yīng)該怎樣解決， HRBP能夠做什么。在具體溝通時，興興就會圍繞這些主題與業(yè)務(wù)主管溝通，并提出能讓業(yè)務(wù)主管接受的觀點，所以每個主題都能達(dá)成一定的共識。

8、處理不同業(yè)務(wù)部門之間的利益沖突

第一，看各部門對這項工作的支持度和投入度。誰“出力”最多，資源就優(yōu)先分配給誰， 這符合投入產(chǎn)出成正比的規(guī)律，也容易服眾。

第二，看“資源”本身的意愿。因為HRBP管理的資源主要是人，而人是有主觀意愿的，尊重被分配的人本身的意見，是雙贏的方式，也符合以人為本的原則。按照這個原則，可以較好地解決一些員工換崗的問題，以及畢業(yè)生分配的問題。

第三，如果以上兩個原則都不能確定，就讓“當(dāng)事人”通過對話來解決。HR可以組織業(yè)務(wù)部門之間進(jìn)行討論，讓他們相互PK，找到各個相關(guān)部門的利益重合點，最后得出一個他們都能滿意的方案。

第四，如果以上方法都不能確定，就只能提交相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)來決定。在這個過程中， HR可以陳述事實，并提出備選方案。這種“建議權(quán)”在公司決策中是很有用的， HR往往可以借助這種方式，使領(lǐng)導(dǎo)做出HR“預(yù)設(shè)”的傾向性決策。

HRBP需要磨煉出與業(yè)務(wù)部門“周旋”的能力，并逐漸形成HR部門影響力，在關(guān)鍵的時候能夠把業(yè)務(wù)部門拉在一起開會，能夠表明公司與HR的原則，讓各部門支持自己。

抓住核心部門的“頭頭”很重要，和他們建立了“戰(zhàn)略伙伴關(guān)系”，他們就能在關(guān)鍵時候“挺”你。所以每逢有重點工作任務(wù)，HRBP出了初步方案后，需要先和這些核心部門主管溝通，征求他們的意見，對方案進(jìn)行完善，然后在會議上就很容易獲得他們的支持。

第四章　HRBP的核心“武器”

1、建立年度HR工作沙盤

處理好常規(guī)工作 VS 重要事項工作之間的關(guān)系

常規(guī)性工作是每年必定在一定時間內(nèi)開展的工作，比如人力資源預(yù)算、組織調(diào)整、績效合同書的簽訂、績效考核、調(diào)薪、干部考察與調(diào)整、員工職級與薪酬調(diào)整、任職資格認(rèn)證、校園招聘等，這些大多是集團(tuán)總部下達(dá)的任務(wù)，它們都是保持組織正常運作的基礎(chǔ)，能確保組織、人員、氛圍方面得到持續(xù)的優(yōu)化和提升。

常規(guī)性工作對于集團(tuán)每個部門都是必要的，它不體現(xiàn)各部門的特性或者只是有細(xì)微的量上的差異。這些工作很重要，特別是在開始做的時候，但如果逐步納入正常軌道成為每年按程序必做的工作，其邊際效用就會遞減，在帶給組織更大的增值方面有所不足，需要其他更多的增值性工作來補(bǔ)充。常規(guī)性HR工作反映了一個公司基本的HR架構(gòu)與HR運作流程。

增值性工作，會因為不同組織規(guī)模、發(fā)展階段與業(yè)務(wù)特點而有較大差異，這也是HRBP需要進(jìn)行因時因地制宜的方案設(shè)計的部分， 需要花最大力氣去吃透組織特點、業(yè)務(wù)痛點，從而提出集成性的方案，并與業(yè)務(wù)主管及公司領(lǐng)導(dǎo)溝通達(dá)成一致的部分。對于增值性的工作，不能為了做事情而做事情，而要首先想清楚做什么，為什么做的問題。這些事情的出發(fā)點應(yīng)該是業(yè)務(wù)的目標(biāo)、業(yè)務(wù)和組織的痛點，業(yè)務(wù)、組織與業(yè)界最佳實踐的差距分析，以及對未來環(huán)境的預(yù)判，這些事情的完成可以給業(yè)務(wù)創(chuàng)造價值。這些工作應(yīng)該是從業(yè)務(wù)中來，到業(yè)務(wù)中去。

常規(guī)性工作： 組織調(diào)整、人力資源預(yù)算、績效合同書的簽訂、績效考核、調(diào)薪、干部考察與調(diào)整、員工職級與薪酬調(diào)整、任職資格認(rèn)證、校園招聘。

增值性工作： 組織診斷與管理優(yōu)化、員工滿意度調(diào)查、核心員工識別與激勵、領(lǐng)導(dǎo)力提升項目、人才梯隊建設(shè)項目(包括對后備干部的例行審視)、員工溝通與組織氛圍改進(jìn)、基層管理者的HR管理(手冊與培訓(xùn))、業(yè)界競爭分析。

為了增強(qiáng)對增值性工作的落實程度， HR團(tuán)隊要設(shè)立了關(guān)鍵任務(wù)跟蹤表，每周對關(guān)鍵任務(wù)的進(jìn)展情況進(jìn)行定期審視。

2、扎實做好基礎(chǔ)性HR工作

對于一線部門來說，變革重要，但是走好基礎(chǔ)性工作也同樣重要：

組織方面： 大多數(shù)員工不知道公司的組織架構(gòu)、部門職責(zé)是怎樣的，甚至不知道公司的高層領(lǐng)導(dǎo)是誰。

招聘方面： 招聘錄用的審批流程混亂而復(fù)雜，效率不高，各項管理規(guī)定(如面試官資格與職責(zé)、可招聘和不可招聘群體的界定、定級定薪的原則)不清晰，操作過程中經(jīng)常因“出錯”被HR屢次駁回，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門等待時間過長等。業(yè)務(wù)部門對入離職的具體流程不了解，一次又一次地不斷咨詢。

績效考核： 很多員工連績效目標(biāo)怎么設(shè)置都不清楚，業(yè)務(wù)主管沒有掌握績效輔導(dǎo)的技巧，不了解考核為什么要因職位、職級分層分類進(jìn)行考核，不明白為什么要進(jìn)行強(qiáng)制分布，如何進(jìn)行有效的績效溝通等。

還有任職資格的管理、調(diào)級調(diào)薪的政策流程、干部任用的標(biāo)準(zhǔn)、甚至考勤的政策⋯⋯業(yè)務(wù)部門總是不斷咨詢，不斷在發(fā)現(xiàn)和抱怨HR基礎(chǔ)工作的變動，而HR總是在不斷地“補(bǔ)洞”，不斷地回答問題與澄清。

HRBP做得是否到位、是否專業(yè)是由業(yè)務(wù)部門說了算的， HR基礎(chǔ)工作(如HR制度、流程)不是應(yīng)該越來越忽視，而是應(yīng)該越來越強(qiáng)調(diào)，因為它是HR工作運轉(zhuǎn)的經(jīng)脈，血液順暢流動主要靠這些經(jīng)脈。HRBP首先要把專業(yè)化做好，不要為了綜合化而損害專業(yè)化，不把專業(yè)化做好，綜合化是難以做好的。

HR基礎(chǔ)工作的內(nèi)在含義是： HRBP應(yīng)該注重HR流程執(zhí)行的質(zhì)量，對基礎(chǔ)性HR工作有更深層的思考，讓其有更大的價值發(fā)揮。做好HR基礎(chǔ)性工作，確保其高質(zhì)量、高效率地運行，不僅能更好地支撐業(yè)務(wù)運作，而且能提升團(tuán)隊士氣，營造更好的組織氛圍。

3、在“價值貢獻(xiàn)領(lǐng)域”有所作為

作為HRBP，需要思考自己的核心價值是什么，重新對自己進(jìn)行價值定位，并做出順應(yīng)形勢的改變，如此才能在企業(yè)的生存發(fā)展中體現(xiàn)出獨特的價值，成為真正能夠匹配客戶戰(zhàn)略的合作伙伴。

HR團(tuán)隊又分析了有哪些具體的人力資源工作可能會帶來經(jīng)濟(jì)回報，比如高效運作的組織(與業(yè)務(wù)匹配，減少組織內(nèi)耗)、招聘合適的人員(可以提高績效或業(yè)績，減少人員失誤造成的績效損失或成本損失)、組織績效目標(biāo)的落地與執(zhí)行(支撐經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn))、關(guān)鍵人才識別與發(fā)展(用更好的人才創(chuàng)造更好的業(yè)績、更高的客戶滿意度)、人才梯隊的建設(shè)(減少人員斷層造成對業(yè)務(wù)的影響)、激勵機(jī)制與組織氛圍的建設(shè)(提升士氣，進(jìn)而提升績效)、人工成本的管理(減少成本)。

另外， HR價值創(chuàng)造的流程，還可以定義在人才管理的各個流程環(huán)節(jié)，人才市場調(diào)查、候選人信息獲取、候選人面試與溝通、錄用與入職、人才的職責(zé)與績效管理、人員的培養(yǎng)與發(fā)展、人才的保留與激勵、人才的離職與后續(xù)關(guān)系維護(hù)⋯⋯從這些流程環(huán)節(jié)中， HRBP都是可以找到價值貢獻(xiàn)點的。

HRBP要在業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與人員之間建立連接，要把人力資源的日常工作轉(zhuǎn)化成預(yù)測人力資源工作結(jié)果的財務(wù)建模工具，并且為HR領(lǐng)域的不同替代方案計算經(jīng)濟(jì)價值，從而采取經(jīng)濟(jì)價值回報最大化的方案。另外， HRBP可以通過各不相同的新工具和新技術(shù)，采用種種方法來分析不同的人力資源策略的成本、風(fēng)險和回報。

4、讓業(yè)務(wù)主管擔(dān)起人員管理的責(zé)任

“如何讓業(yè)務(wù)部門主管深刻意識到他們是部門人員管理工作的主要責(zé)任人，并提升他們的人員管理能力呢?

HR流程的執(zhí)行與員工關(guān)系的處理是HR的基礎(chǔ)工作，同時還有協(xié)助公司戰(zhàn)略落地，協(xié)助企業(yè)變革、提高員工的忠誠度，改變?nèi)肆Y源作業(yè)的成本或時效等，都體現(xiàn)了HR的工作價值。雖然確保這些成果達(dá)成是人力資源部責(zé)任，但并不代表所有的工作都要由人力資源部門的人自己來做。聰明的HRBP應(yīng)該學(xué)會協(xié)助業(yè)務(wù)主管做好人才管理，這樣不僅可以提升人才管理的效率和效果，還能讓HRBP更多聚焦于更有價值性的工作。

《一線經(jīng)理的人力資源管理培訓(xùn)》的課程，也許可以引進(jìn)這門課程，給所有的業(yè)務(wù)主管好好傳遞下人力資源管理的理念，讓他們掌握人力資源管理的方法，提升他們的人力資源管理能力。

制定《業(yè)務(wù)主管的人力資源手冊》，把業(yè)務(wù)主管需要掌握的人力資源管理知識、方法論，通過案例故事的方式編寫成冊，以便業(yè)務(wù)主管們隨時查閱與學(xué)習(xí)。在手冊的扉頁，有這樣一段話：

對自己的團(tuán)隊，部門主管要培養(yǎng)“我的團(tuán)隊我管理”的意識，并學(xué)會招聘人員、培訓(xùn)輔導(dǎo)員工、鼓舞士氣、評估員工的表現(xiàn)、激勵員工、開除不勝任員工等，從而通過有效的人力資源管理工作，達(dá)成既定業(yè)務(wù)目標(biāo)。人力資源管理的終極責(zé)任還是在業(yè)務(wù)主管身上，如果業(yè)務(wù)主管不能擔(dān)起人力資源管理工作的責(zé)任，就永遠(yuǎn)無法掌握企業(yè)最有價值的無形資產(chǎn)，更無法通過對無形資產(chǎn)的有效管理實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

5、要把能力構(gòu)建在流程上

不要將本來應(yīng)該是借助流程去解決的問題，卻還在當(dāng)個案不斷用人工的方式解決，這就是HR總是很忙而沒有價值的原因了。應(yīng)該把所有例行的HR活動流程化，以文件的方式公布出來，讓員工自行查詢。

而且，對于一些新的HR工作，只要我們成功實踐過，證明是行之有效的，就要及時把它做成流程固化下來。流程就是一種組織能力，我們要把能力構(gòu)建在流程上。

接著，興興就和團(tuán)隊成員一起梳理了HR相關(guān)的流程，比如招聘面試流程、錄用審批流程、入職流程、試用期轉(zhuǎn)正流程、調(diào)動流程、離職/辭退流程、人員任命流程、任職資格認(rèn)證流程、績效合同書簽訂流程、績效考核及結(jié)果應(yīng)用流程、發(fā)薪流程、調(diào)薪流程、培訓(xùn)設(shè)計與實施流程、勞工爭議處理流程、人力資源供應(yīng)商采購流程、加班申請流程、考勤異常處理流程，等等，一算下來竟然有近30個流程。

興興組織大家把流程分為幾類， HR團(tuán)隊內(nèi)分工負(fù)責(zé)去新建或更新流程，每個流程涉及的政策文件、工具模板都需要附在其中。接下來的近三個月的時間里， HR團(tuán)隊人員經(jīng)常加班討論每個流程的修改優(yōu)化， HR團(tuán)隊通過后，再與業(yè)務(wù)部門及集團(tuán)總部HR部門討論。

HR流程正式發(fā)布后，員工能夠從內(nèi)部網(wǎng)頁上查詢到這些流程，人力資源部的常規(guī)性工作量驟減，日常來咨詢的業(yè)務(wù)主管與員工數(shù)量也大幅減少，興興和同事感嘆HR流程建設(shè)大大提升了內(nèi)部人力資源管理的效率。

在流程建設(shè)過程中，興興也積累了越來越豐富的經(jīng)驗，他總結(jié)了以下幾點原則：

(1)流程是分層次的。就像河流一樣，主流越穩(wěn)定，支流越靈活。同樣的，主干的流程可以僵化一些，末端流程可以靈活一些。

(2)不要為了建流程而建流程，流程最終是要服務(wù)于業(yè)務(wù)的。越是符合業(yè)務(wù)的流程越是暢順。流程就是業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)就是流程。基于業(yè)務(wù)實踐進(jìn)行流程適配是個增值的過程。

(3)流程建設(shè)要及時吸收好的業(yè)務(wù)經(jīng)驗和實踐， 并符合業(yè)務(wù)上對核心管控點的要求，也就是防范與規(guī)避業(yè)務(wù)風(fēng)險。

(4)流程建設(shè)與管理的責(zé)任人是業(yè)務(wù)主管，并由一線業(yè)務(wù)人員來主導(dǎo)， 才能確保流程落地。流程的宣傳和賦能工作很重要，要讓業(yè)務(wù)部門認(rèn)識到該工作的意義和價值，從而參與進(jìn)來。流程建設(shè)的動力應(yīng)源自業(yè)務(wù)部門內(nèi)部。

(5)流程需要基于業(yè)務(wù)內(nèi)在規(guī)律來設(shè)計、驗證和實施，邊實踐邊完善，在不斷運營中持續(xù)優(yōu)化。流程建設(shè)要經(jīng)過這么幾個階段：現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程分析、與業(yè)界最佳流程實踐的差距分析、提出解決方案、對方案進(jìn)行驗證和試行、把成功實踐的經(jīng)驗固化到流程中、執(zhí)行流程、持續(xù)優(yōu)化流程。

興興會深入到業(yè)務(wù)運作的流程與場景中，和業(yè)務(wù)部門一起看業(yè)務(wù)對HR的需求，從而提出使HR的流程與業(yè)務(wù)進(jìn)行適配的方案。通過流程優(yōu)化更好地與業(yè)務(wù)互動，為業(yè)務(wù)運作提供高效的支撐，使HR與業(yè)務(wù)之間的合作更高效、更簡單、更低成本，最終使得所有的HR流程在組織中“轉(zhuǎn)”起來，并且在“轉(zhuǎn)”的過程中不斷地完善，不斷地優(yōu)化，不斷地變得高效。

這一點確實感觸挺深的，以前坐HRSSC的時候也是，忙的不行，可是卻集中于幾點問題，卻忘記了設(shè)置流程是最好的解決方式。

6、建立Outside-In的思路

要做HR年度工作總結(jié)和規(guī)劃，不要只盯著HR工作本身，而是要先看看HR工作之外在發(fā)生著什么事情、即將發(fā)生什么事情。

“HRBP要看得比較寬廣，比如外部商業(yè)環(huán)境的變化、公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略訴求、公司當(dāng)前的業(yè)務(wù)目標(biāo)與一線實際業(yè)務(wù)需要、行業(yè)人才市場狀況、競爭對手的組織與人才動態(tài)、標(biāo)桿企業(yè)的最佳實踐等，從而對自身企業(yè)所在的市場格局進(jìn)行定位，對自身企業(yè)與標(biāo)桿企業(yè)的人力資源工作差距進(jìn)行分析，從而思考內(nèi)部的人力資源工作的方向、舉措。”

7、拉通業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略

他發(fā)動部門人員，分工收集了很多行業(yè)商業(yè)環(huán)境的信息，并重點收集了人才市場動態(tài)、競爭對手的動態(tài)、標(biāo)桿企業(yè)人力資源最佳實踐等信息。在收集和梳理這些信息的時候，興興和同事們都感覺自己頭腦中正在描繪一幅新的圖畫，對未來工作的思考充滿了新的想法?？梢娡鈦硇畔⒌拇碳な嵌嗝从幸妗?/p>

在事業(yè)部的未來三年業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的討論會上，興興分享了自己收集到的行業(yè)信息，讓業(yè)務(wù)主管們有了更多的信息輸入，同時針對行業(yè)的變化他也有了自己的理解，從人力資源的視角給業(yè)務(wù)戰(zhàn)略提供了有益的參考。

經(jīng)過三天三夜的討論，事業(yè)部終于制定出了未來三年的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并落實了每年的關(guān)鍵任務(wù)。企業(yè)戰(zhàn)略制定，主要包括業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略，這是從戰(zhàn)略到執(zhí)行的整體戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略部分討論清楚后，就要考慮到組織、人才、氛圍與文化四方面如何支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實施。在戰(zhàn)略執(zhí)行環(huán)節(jié)，也就是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)節(jié)， HRBP是引導(dǎo)員，是主力隊員。這是拉通業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的過程。

HR戰(zhàn)略規(guī)劃要從業(yè)務(wù)中來，到業(yè)務(wù)中去。從業(yè)務(wù)中來，指的是需求從業(yè)務(wù)中來。HR要了解業(yè)務(wù)的需求和痛點，識別關(guān)鍵問題。到業(yè)務(wù)中去，指的是將HR解決方案應(yīng)用到業(yè)務(wù)中去。HR結(jié)合公司的政策導(dǎo)向，設(shè)計人力資源解決方案，最后應(yīng)用到業(yè)務(wù)中去，為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價值。因此， HRBP要以終為始地考慮問題，在做之前要思考為什么做?做這件事情的價值是什么?先思考Why，再思考What ，最后解決How的問題。

在組織人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃討論的兩天時間中，興興按照IBM公司的BLM(業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型)，從組織、人才、氛圍與文化四個維度組織業(yè)務(wù)部門進(jìn)行了深入的討論。這個過程中，興興更多的是做思路與方法論的引導(dǎo)，把討論的機(jī)會交給了業(yè)務(wù)部門，只是階段性地進(jìn)行總結(jié)歸納，及時輸出成果，讓大家沿著正確的方向推導(dǎo)出結(jié)果。

興興發(fā)現(xiàn)，企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是通過和業(yè)務(wù)主管進(jìn)行思維碰撞后討論出來的，而不是HR同事閉門造車做出來的。其中新的規(guī)劃靈感與思想就藏在業(yè)務(wù)主管的頭腦中，只需要用適當(dāng)?shù)姆椒ò阉诰虺鰜?，進(jìn)行梳理。集體的智慧是最強(qiáng)大的， HRBP一定要學(xué)會整合業(yè)務(wù)主管的想法。

興興經(jīng)歷了從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略討論到人力資源戰(zhàn)略討論的過程，走過了IBM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型中的從戰(zhàn)略到執(zhí)行的整體過程后，也逐漸揣摩出其中的方法論了。其邏輯順序是，先從市場洞察入手，分析公司的戰(zhàn)略意圖;明確了公司的戰(zhàn)略意圖后，再進(jìn)行相應(yīng)的業(yè)務(wù)設(shè)計;在業(yè)務(wù)設(shè)計完成后，再分析業(yè)務(wù)的創(chuàng)新焦點在哪里。

當(dāng)以上工作完成后， IBM模型的“戰(zhàn)略”部分也算完成了，需要考慮如何執(zhí)行了，而執(zhí)行部分可以分為業(yè)務(wù)的執(zhí)行與人力資源的執(zhí)行。業(yè)務(wù)的執(zhí)行就是將戰(zhàn)略分解為若干關(guān)鍵任務(wù)，人力資源的執(zhí)行就是人力資源解決方案，而人力資源解決方案可以從組織、人才、氛圍與文化四個方面進(jìn)行細(xì)化與落地。

(1)戰(zhàn)略部分

市場洞察： 了解客戶的需求、競爭者的動向、技術(shù)的發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)狀況以找到機(jī)遇和風(fēng)險。其目標(biāo)是：解釋市場上正在發(fā)生什么及這些改變對公司來說意味什么。

戰(zhàn)略意圖： 組織機(jī)構(gòu)的方向和最終目標(biāo)，與公司的戰(zhàn)略重點相一致。

業(yè)務(wù)設(shè)計： 對外部的深入理解，為利用內(nèi)部能力和戰(zhàn)略控制點探索可替代的業(yè)務(wù)設(shè)計提供了基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)設(shè)計涉及五要素：選擇客戶、價值主張、價值獲取、活動范圍和戰(zhàn)略控制。

創(chuàng)新焦點： 進(jìn)行與市場同步的探索與實驗。從廣泛的資源中過濾想法，通過試點和深入市場的實驗探索新想法，謹(jǐn)慎地進(jìn)行投資和處理資源，以應(yīng)對行業(yè)的變化。

(2)執(zhí)行部分

關(guān)鍵任務(wù)： 滿足業(yè)務(wù)設(shè)計和它的價值主張所要求的必要行動。

正式組織： 為確保關(guān)鍵任務(wù)和流程能有效地執(zhí)行，需建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、管理和考核標(biāo)準(zhǔn)，包括人員單位的大小和角色、管理與考評、獎勵與激勵系統(tǒng)、職業(yè)規(guī)劃、人員和活動的物理

位置，以便于經(jīng)理指導(dǎo)、控制和激勵個人和集體去完成團(tuán)隊的重要任務(wù)。

人才： 重要崗位的人員要具備相應(yīng)的能力以完成出色的業(yè)績。

氛圍與文化： 創(chuàng)造好的工作環(huán)境以激勵員工完成關(guān)鍵任務(wù)，積極的氛圍能激發(fā)人們創(chuàng)造出色的成績，使得他們更加努力，并在危急時刻鼓舞他們。

8、HR解決方案是怎樣推導(dǎo)出來的

“什么是解決方案，它的特點是什么?“解決方案就是為了解決問題而提供的方案。在這個過程中，首先要深究的是‘為什么要做?問題發(fā)生的根本原因是什么?’等問題，然后才到‘怎么去做?’的問題。HRBP需要在公司當(dāng)時所處的階段與內(nèi)外部背景下，提出‘做什么事’為‘什么做這些事情’。”

以解決方案的思路去做事情，意味著真正地解決業(yè)務(wù)的問題。它要求HRBP不僅要針對執(zhí)行業(yè)務(wù)部門提出的訴求，還要更全面、更對準(zhǔn)業(yè)務(wù)的痛點(也許這個痛點業(yè)務(wù)部門本身并沒有察覺)、更因地制宜。HR解決方案的適配性，通常是“階段性”的適配，即該解決方案適配于該組織的當(dāng)前發(fā)展階段與特點，比如對于初建的組織更多的是做好基礎(chǔ)工作。HRBP要善于一層層地追問“為什么”，學(xué)會重構(gòu)解決方案，提升建議能力，而非只是執(zhí)行，成為業(yè)務(wù)主管咨詢的對象。

解決問題、探尋根因、因地制宜這三點都很重要。

HR解決方案應(yīng)該包含的三部分內(nèi)容：

(1)業(yè)務(wù)部門的需求：可以用“Why” 來概括。這是關(guān)于解決方案要解決什么問題、產(chǎn)生什么價值的部分，包括要分析業(yè)務(wù)部門提出的訴求是什么，在這種訴求背后業(yè)務(wù)部門的真正的痛點是什么，需要解決的核心問題是什么，以及引起該問題的根本原因是什么。要充分考慮解決方案對業(yè)務(wù)的價值是什么，盡量減少負(fù)面影響，不要給業(yè)務(wù)部門制造工作。

(2)解決方案的設(shè)計：可以用“What” 來概括。這是關(guān)于具體需要做什么事情來解決問題的部分，它可以是HR的政策、流程、活動，還可以是一些HR的工具模板。在做整體方案設(shè)計的時候，一定要把“實施”部分也考慮進(jìn)去，也就是最終的落地方案部分。任何方案都要考慮實際業(yè)務(wù)場景，沒有最好的方案，只有最合適的方案，好的方案一定是針對特定業(yè)務(wù)場景進(jìn)行的針對性設(shè)計。

(3)對解決方案實施結(jié)果的評估標(biāo)準(zhǔn)：可以用“How”來概括。這是關(guān)于實施解決方案以后，怎樣衡量其實施結(jié)果，怎樣設(shè)計定性或定量的評估標(biāo)準(zhǔn)的部分。

9、為組織個性化定制方案、建立規(guī)則

HRBP的工作方法和價值，就是個性化地為業(yè)務(wù)部門定制HR解決方案。HRBP的意義，就在于他是根植于業(yè)務(wù)部門的，所以他更“懂”業(yè)務(wù)部門，能感受其“冷暖”，提供貼身的個性化的服務(wù)。

10、基于業(yè)務(wù)需要去建設(shè)管理體系

不要為建體系而建體系，這樣可能會害了組織，增加業(yè)務(wù)的負(fù)擔(dān)。你的積極性是好的，但是一定要記住，所有的管理體系建設(shè)一定是基于業(yè)務(wù)需要的，而非出于HR部門或HR個人成就需要。當(dāng)然，我們也需要進(jìn)行管理體系建設(shè)，也需要根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略做管理體系的頂層設(shè)計工作，但管理體系更多是根據(jù)業(yè)務(wù)需要逐步建設(shè)的。大部分時候，業(yè)務(wù)部門需要的是簡單有效的方案，這些與業(yè)務(wù)需求匹配的方案，逐步沉淀下來，就成了一個有效的管理體系。

不要從HR的幾個模塊出發(fā)去思考HR重點工作，而是從業(yè)務(wù)實際運作中的痛點去發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)對HR部門的真實訴求，再去確定HR需要做哪些重點工作。最后得出來的HR重點，可能看起來不一定像人力資源的幾個具體模塊的工作，但它可能是最符合業(yè)務(wù)實際情況的。這樣的重點工作，這樣的解決方案，不再是條條框框的，它具有業(yè)務(wù)的靈魂在里面。把人力資源做得最像人力資源，不是HRBP做人力資源的最佳境界， HRBP做到最專業(yè)的程度就是看不出你運用了人力資源的哪些知識和方法，用武功來比喻就是看不出你使了什么招式。

HR管理體系建立的最終目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，就是提高組織的作戰(zhàn)能力，提升經(jīng)營結(jié)果。管理是為了提升效率，促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，不是為了管理而管理，不要做多余無效的事情，而把組織經(jīng)營目標(biāo)給忽略了。

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