2012年助理管理師考試：績效管理知識輔導（三）

　　在人力資源部應建立一個工作小組全面負責員工的申訴接待和調(diào)處。一些企業(yè)設立了勞動爭議調(diào)解小組，本項工作職責亦可由其承擔。

　　一般來說，在績效考評的面談中，考評者應當允許下屬就考評結果發(fā)表意見，盡可能地達成共識，如果對某項結果爭持不下，可以記錄在考評回饋的表格上，保存在個人檔案里作為以后的參考。如果員工仍不滿意，可以通過申訴通道，要求更高一層的領導者聽取員工的申訴，并給予解決。有時也可以針對沒有解決的不滿意問題，召開有員工代表和主管經(jīng)理參加的專門會議，傾聽員工的申訴，尋求解決的對策。

　　3.考評結果的反饋方式?？冃Х答佒饕哪康氖菫榱烁倪M和提高績效，被考評者應當知道自己在過去的工作中取得了何種進步，自己在哪些方面還存在不足，有待在今后的工作中加以改進提高。人們常說，知人者智，自知者明。但人們往往不自知，對自己的短處、劣勢或不足看得過輕，或者根本看不清。實際上即使一名最優(yōu)秀的主管，也會感到有效批評下屬的難度，很顯然，“好大喜功”是人之常情，在面談時應當是以表揚為主，但是不能沒有必要的批評指正，特別是對那些不夠自覺的下屬。一般來說，過于強烈的指責和批評，特別是在大庭廣眾之下的斥責，對下屬的影響很大。他們會尋求各種辦法包裝、保護或證明自己，這種自我防丑機制一旦形成，不僅對個人績效目的和計劃的實現(xiàn)極為不利，而且也會嚴重制約和影響組織績效的提高和發(fā)展。

　　選擇確定有理、有利、有節(jié)的面談策略，采用靈活多變的因人而異的息回饋方式，對每個考評者來說都是--N學問和藝術。一個成功的主管應當學會并掌握績效面談反饋的技術和技巧。

　　4.考評使用表格的再檢驗。在績效考評的過程中，應當注意對考評使用的各種表格進行必要的檢驗，一個良好的考評表格的設計，有利于提高考評者的評分速度和評估質(zhì)量。一般來說，要進行以下檢驗：

　　(1)考評指標相關性檢驗。在考評表格中所列舉的考評指標與本崗位的實際工作績效存在多大的關系，多余的與工作無關的指標有哪些?尚有什么指標沒有列入，亟待列入?例如，一份市場營銷人員的績效考評表中，僅有一項“商品的銷售額”作為核心考評指標，卻忽視了服務態(tài)度、接待客戶數(shù)、合同兌現(xiàn)率，貨款周轉速度等其他一些重要的考評指標。轉自環(huán) 球 網(wǎng) 校edu24ol.com

　　(2)考評標準準確性檢驗。每個考評項目和指標的考評標準是否是清晰、準確和可測量的，例如，工作數(shù)量指標的衡量標準，采用“一個工時完成合格產(chǎn)品20件”，要比“迅速及時完成本道工序加工任務”具體清晰得多。

　　(3)考評表格的復雜簡易程度檢驗。一個設計良好的考評表，應當是文字說明簡潔，欄目結構簡單，使用填寫簡便，整理匯總快捷，省紙省時省力。

　　5.考評方法的再審核。由于企業(yè)可采用的考評方法多種多樣，各具特色，各有各的適用范圍。在考評的過程中，企業(yè)會遇到很多在設計上沒有考慮到的問題，如上所述，考評方法作為績效考評的基本工具，應當在成本、適用性和實用性等三個方面符合企業(yè)的標準和要求，如果成本低，而適用性和實用性很差，這種方法就不宜再使用，需要總結經(jīng)驗教訓，考慮設計新的

　　工具和方法，以保障績效管理活動的有效性和可靠性。

　　(四)總結階段

　　總結階段是績效管理的一個重要階段。在這個階段上，各個管理的即主管與下級(考評者和被考評者)之間需要完成績效考評的總結工作，各個部門乃至全公司，應當根據(jù)各自的職責范圍和要求，對績效管理的各項活動進行深入全面的總結，完成績效考評的總結工作，同時做好下一個循環(huán)期的績效管理的準備工作。

　　績效管理的最終目標是為了促進企業(yè)與員工的共同提高和發(fā)展，因此，每一輪績效管理活動結束之前，各級主管都要將考評的結果反饋給每個被考評者，上下級之間對本期績效管理活動作一次全面的回顧，總結經(jīng)驗，發(fā)揚成績，糾正錯誤。轉自環(huán) 球 網(wǎng) 校edu24ol.com

　　從企業(yè)的全局來看，負責績效管理的總經(jīng)理或人力資源部，應當將各個部門的考評結果回饋給各個業(yè)務和職能部門的負責人，使他們對本次考評的結果有更加全面深入的了解和認識，例如本單位有何長處和優(yōu)勢，與先進的單位比較本單位還存在著什么明顯的差距，下一步的主攻方向是什么，等等。而從個體來看，每個績效管理的單元，考評者和被考評者之間也必須進行一次績效考評的面談，既要對過去的活動進行必要的回顧和總結，看到自己的長處和所取得的業(yè)績，也要冷靜客觀地進行分析，找出工作中的薄弱環(huán)節(jié)和存在的主要問題，查明問題產(chǎn)生的原因，提出今后的績效改進計劃，突出問題，各個子系統(tǒng)之間健全完善的程度如何，各子系統(tǒng)相互協(xié)調(diào)配合的情況如何，目前亟待解決的問題是什么，等等。

　　(3)對績效考評指標和標準體系的診斷。如績效考評指標與評價標準體系是否全面完整、科學合理、切實可行，有哪些指標和標準需要修改調(diào)整等。

　　(4)對考評者全面全過程的診斷，如在執(zhí)行績效管理的規(guī)章制度以及實施考評的各個環(huán)節(jié)中，有哪些成功的經(jīng)驗可以推廣，有哪些問題亟待解決，考評者自身的職業(yè)品質(zhì)、管理素質(zhì)、專業(yè)技能存在哪些不足，有哪些亟待提高等。

　　(5)對被考評者全面的、全過程的診斷。如在企業(yè)績效管理的各項活動中，員工持有何種態(tài)度，通過參與績效管理活動，員工有何轉變，在實際工作取得何種成果，職業(yè)品質(zhì)和素養(yǎng)有哪些提高等。

　　(6)對企業(yè)組織的診斷。對被考評者全面的、全過程的診斷是對企業(yè)各級組織診斷分析的基礎和前提，對績效管理的診斷活動中，最重要的是及時發(fā)現(xiàn)員工績效不高的原因。因為它是導致組織總體效率低下的重要因素?？冃Р患训脑蚩梢苑殖蓛煞N：一種是個體原因，如能力不足、個人努力程度不夠等;另一種是組織或系統(tǒng)的原因，如目標設置不科學、工作流程不合遁、組織領導不得力、規(guī)章制度不健全等?？兣试\斷應當先找出組織或系統(tǒng)的原因，再考慮個體原因。員工是查找原因的重要渠道，但要努力創(chuàng)造一個寬松的環(huán)境。確保員工不會因為明白真相、吐露實情而受到責難。一旦查明原因，各級主管和員工應群策群力，制定出可行的改進計劃，明確今后的發(fā)展方向和目標，并共同為之努力。

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