集團(tuán)資金集約管理的重要作用及存在的問題分析

一、企業(yè)集團(tuán)資金集約管理的重要作用

資金集約管理對(duì)企業(yè)集團(tuán)具有重要的作用：

首先，資金集約管理可以促進(jìn)業(yè)務(wù)流程改革，實(shí)現(xiàn)流程的集約化。根據(jù)資金流向，綜合分析各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的合理性，刪除、整合或壓縮不必要的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，從而降低成本支出，取得更好的效果。

其次，資金集約管理能夠強(qiáng)化企業(yè)對(duì)網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的運(yùn)用，為企業(yè)集約化管理帶來(lái)新的理念。信息管理平臺(tái)的應(yīng)用可以縮小資金管理的時(shí)間和空間范圍，增強(qiáng)資金管理的時(shí)效性，提高企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)變能力，也為企業(yè)集團(tuán)集約化管理創(chuàng)造了新的工作方式與經(jīng)營(yíng)規(guī)則。

最后，資金集約管理可以引導(dǎo)資源優(yōu)化配置，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效。資金的集約管理過程中也伴隨著經(jīng)營(yíng)的集約化管理，在遵循公平、公正和公開原則的基礎(chǔ)上，制定統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)要素配置標(biāo)準(zhǔn)，從而在一定授權(quán)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，最終增加企業(yè)整體效益。

二、企業(yè)集團(tuán)資金集約管理現(xiàn)存的問題

1.企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理制度不健全

不少企業(yè)集團(tuán)缺乏函蓋成本費(fèi)用、現(xiàn)金收支、生產(chǎn)與銷售預(yù)算在內(nèi)的總預(yù)算，未能從整體上把握集團(tuán)預(yù)算功能。一些集團(tuán)只考慮了利潤(rùn)預(yù)算而忽視了虧損預(yù)算;另一些集團(tuán)只是有針對(duì)性地對(duì)現(xiàn)金支出或成本費(fèi)用進(jìn)行預(yù)算控制，缺乏全面性。不少集團(tuán)僅注重短期預(yù)算，需要時(shí)才會(huì)用，而且各階段預(yù)算編制銜接性較差，使得短期預(yù)算指標(biāo)與集團(tuán)長(zhǎng)期發(fā)展不匹配。此外，集團(tuán)預(yù)算編制往往容易忽視集團(tuán)內(nèi)部預(yù)算主體之間的勾稽關(guān)系，嚴(yán)重影響了集團(tuán)預(yù)算功能的發(fā)揮。

2.集團(tuán)預(yù)算指標(biāo)的設(shè)計(jì)不夠合理

預(yù)算指標(biāo)是編制下一年度預(yù)算的主要依據(jù)，預(yù)算指標(biāo)設(shè)計(jì)的合理性很大程度上影響了企業(yè)集團(tuán)資金管理的效果。目前，一些集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)定位不準(zhǔn)確，短期行為突出，導(dǎo)致集團(tuán)資金預(yù)算準(zhǔn)確性不高，缺乏彈性和指導(dǎo)性。另外，預(yù)算指標(biāo)覆蓋內(nèi)容不全面，選用指標(biāo)的方法簡(jiǎn)單化，未能從自身實(shí)際出發(fā)，而是照抄照搬，使得預(yù)算與實(shí)際嚴(yán)重脫離，導(dǎo)致資金預(yù)算偏差較大，對(duì)集團(tuán)資源配置產(chǎn)生負(fù)面影響。

3.企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金集約管理監(jiān)管不力

企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金流監(jiān)控不力的現(xiàn)象普遍存在，主要表現(xiàn)為事前控制不到位，事后審計(jì)流于形式，會(huì)計(jì)信息失真問題嚴(yán)重。一些成員企業(yè)在投資、對(duì)外擔(dān)保、開支等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中不能嚴(yán)格按照制度執(zhí)行，對(duì)資金管理不善，使得集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展得不到資金保證。盡管企業(yè)集團(tuán)制定了相關(guān)監(jiān)督制度，同時(shí)設(shè)置了相應(yīng)監(jiān)督崗位，但監(jiān)督者本身未能全面掌握集團(tuán)資金情況，而且缺乏必要的監(jiān)督手段，因此難以發(fā)揮有效的監(jiān)督作用。

4.企業(yè)集團(tuán)資金使用效率不高

一是集團(tuán)成員單位資金分散，多頭開戶現(xiàn)象明顯，使得資金大量沉淀，資金使用效率低下。對(duì)于效益好且資金周轉(zhuǎn)快的成員單位，往往存在不少資金存放在銀行而得不到有效利用的現(xiàn)象;相反，另一些成員單位因資金匱乏而向銀行大量借貸，財(cái)務(wù)費(fèi)用居高不下。

二是集團(tuán)內(nèi)部各成員單位之間貸款拖欠問題嚴(yán)重，它們對(duì)資金使用缺乏統(tǒng)一規(guī)劃與管理，導(dǎo)致資金運(yùn)用散亂無(wú)序。各單位大都以自身經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出發(fā)，忽視了集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略需要，投資失敗時(shí)有發(fā)生，投資回報(bào)率較低。

三、企業(yè)集團(tuán)資金集約管理現(xiàn)存問題的成因分析

1.企業(yè)集團(tuán)未形成有效的資金集約管理模式

我國(guó)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展經(jīng)歷了不同的階段，但資金管理模式的選擇上卻很模糊，沒有明確的區(qū)分定位。從集團(tuán)管理層級(jí)結(jié)構(gòu)上看，管理層次過多。母子公司之間對(duì)集權(quán)和分權(quán)的認(rèn)識(shí)不夠清晰，未能形成高度集約的資金管理系統(tǒng)，而過去偏向于分權(quán)管理的模式已不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)扁平化集約管理的要求。從集權(quán)與分權(quán)上看，母子公司對(duì)其認(rèn)識(shí)尚不統(tǒng)一。對(duì)集團(tuán)公司而言，集權(quán)有利于資金的統(tǒng)籌管理，有利于降低資金成本，規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等;而從子公司角度考慮，集權(quán)是對(duì)自身權(quán)利的一種剝奪，容易產(chǎn)生抵觸情緒。從資金調(diào)配上看，未能形成規(guī)范的制度。大多集團(tuán)仍是先對(duì)各成員單位籌資計(jì)劃進(jìn)行審批，而后再由各成員單位向指定對(duì)象籌資，因而無(wú)法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)統(tǒng)一籌資帶來(lái)的節(jié)約資金成本的好處。

2.企業(yè)集團(tuán)資金管理手段和技術(shù)相對(duì)落后

一方面，企業(yè)集團(tuán)在資金管理上認(rèn)識(shí)不足，資金管理手段較為落后。各成員單位對(duì)資金需求比較隨意，在用到時(shí)才臨時(shí)向集團(tuán)申請(qǐng)，而對(duì)本單位的收入?yún)s偏好于自由支配。同時(shí)，集團(tuán)對(duì)成員單位的還款要求不夠嚴(yán)格，對(duì)于未能及時(shí)還款的單位也沒有相應(yīng)的處罰措施，借易還難的問題普遍存在。另一方面，集團(tuán)缺乏資金管理的技術(shù)保障?，F(xiàn)行資金集約管理模式中，在電子信息系統(tǒng)的建設(shè)上仍不夠完善，尤其是技術(shù)條件、軟件平臺(tái)管理等方面尚存在不少問題。集團(tuán)資金集約管理模式中，缺乏支撐財(cái)務(wù)運(yùn)行所需要的設(shè)備、場(chǎng)所、管理技術(shù)經(jīng)驗(yàn)等軟、硬件條件。同時(shí)，缺乏安全、穩(wěn)定、高效的軟件平臺(tái)，也無(wú)法獲得資金流量的動(dòng)態(tài)信息與預(yù)測(cè)信息。

3.企業(yè)集團(tuán)資金集約管理相關(guān)機(jī)制仍不完善

由于集團(tuán)各成員單位在籌集資金時(shí)很難做到提前規(guī)劃、統(tǒng)一籌集，因而資金使用缺乏合理的調(diào)配，使得資金使用效率低下。多數(shù)企業(yè)集團(tuán)對(duì)信貸資金管理權(quán)限的劃分及資金管理方式的選擇仍不夠合理，未形成相應(yīng)機(jī)制。此外，集團(tuán)缺乏能夠快速反應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制。在預(yù)警系統(tǒng)構(gòu)建過程中，企業(yè)未能根據(jù)各成員單位實(shí)際情況制定相應(yīng)的預(yù)警指標(biāo)及預(yù)防措施，也未能有效運(yùn)用現(xiàn)代管理方法和工具，如ERP系統(tǒng)等來(lái)完善財(cái)務(wù)預(yù)警，以提高集團(tuán)應(yīng)對(duì)突發(fā)性財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的能力。

四、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集約管理的對(duì)策建議

1.企業(yè)集團(tuán)應(yīng)積極推行全面預(yù)算管理制度

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)大力推進(jìn)全面預(yù)算制度，制定合理的資金收支計(jì)劃，通過有序的資金調(diào)配來(lái)確保資金的高效使用。首先，要建立并完善的全面預(yù)算框架體系。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)關(guān)注未來(lái)資金流向，在區(qū)分預(yù)算周期的基礎(chǔ)上，建立涵蓋規(guī)劃期內(nèi)現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)及各周期資金收支計(jì)劃的全面資金預(yù)算框架體系。其次，完善資金使用監(jiān)管考評(píng)體系。這既需要明確規(guī)劃期內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)，又需要明確各項(xiàng)流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債考核指標(biāo)，同時(shí)結(jié)合專業(yè)預(yù)算，才能逐級(jí)分解考核指標(biāo)并下達(dá)到部門，進(jìn)而在考核評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上予以獎(jiǎng)懲。最后，要建立相應(yīng)的監(jiān)控體系，以此規(guī)范資金收支行為。集團(tuán)管理層要高度重視經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流入，實(shí)時(shí)監(jiān)控資金回收情況，對(duì)于支付資金程序?qū)徟缓弦?guī)的，要堅(jiān)決予以駁回，以確保資金的安全性。

2.加強(qiáng)統(tǒng)一管理，完善集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算中心

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)統(tǒng)一管理，對(duì)閑置資金充分利用，統(tǒng)籌考慮資本市場(chǎng)的形勢(shì)變動(dòng)，設(shè)計(jì)科學(xué)合理的融資結(jié)構(gòu)、方式和渠道。在資金集約管理的同時(shí)，也應(yīng)遵循經(jīng)營(yíng)管理的集約化，發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)，拓寬資金運(yùn)作渠道，提升資金規(guī)模運(yùn)作效益。在收支問題上，堅(jiān)持收支兩條線及零余額管理模式，運(yùn)用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)資金管理的自動(dòng)化，為資金保值增值創(chuàng)造條件。此外，企業(yè)集團(tuán)要完善內(nèi)部結(jié)算中心，將集團(tuán)管理層的經(jīng)營(yíng)意圖貫徹于各成員單位，并為其正常運(yùn)營(yíng)提供資金保障。一方面，結(jié)算中心在資金結(jié)算上應(yīng)遵循：誰(shuí)的錢入誰(shuí)的賬，由誰(shuí)支配，結(jié)算中心不得隨意截留或挪用;同時(shí)，結(jié)算中心對(duì)成員單位的存、貸款應(yīng)實(shí)行有償使用原則。另一方面，結(jié)算中心應(yīng)規(guī)范成員單位資金結(jié)算賬戶的開立及管理，對(duì)外支付統(tǒng)一采用銀行轉(zhuǎn)賬而不再使用現(xiàn)金結(jié)算。集團(tuán)公司則須對(duì)于成員單位的資金賬戶行使監(jiān)控權(quán)，避免出現(xiàn)結(jié)算賬戶透支的問題。

3.強(qiáng)化對(duì)成員單位財(cái)務(wù)的監(jiān)控

企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)，適時(shí)推行會(huì)計(jì)委派制。資金的分配與使用都是集約管理關(guān)注的重點(diǎn)，其科學(xué)性、合理性都可以通過內(nèi)部審計(jì)進(jìn)行校驗(yàn)。集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)的加強(qiáng)可以從三方面著手：一是要設(shè)置合理的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，有效實(shí)現(xiàn)其功能;二是要事前、事中和事后審計(jì)緊密結(jié)合，提高其審計(jì)時(shí)效性;三是要配備并培養(yǎng)高素質(zhì)的內(nèi)部審計(jì)人員，以此提升內(nèi)部審計(jì)質(zhì)量。集團(tuán)可以實(shí)行對(duì)成員單位財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的委派制度，由集團(tuán)總公司財(cái)務(wù)部向各成員單位直接委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，并定期向總公司匯報(bào)各單位的經(jīng)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)狀況。對(duì)于存在較大風(fēng)險(xiǎn)的成員單位，可以增加駐派財(cái)務(wù)人員，尤其是在關(guān)鍵崗位上，以加強(qiáng)對(duì)成員單位的監(jiān)督和管理。

4.穩(wěn)步推進(jìn)網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)在資金集約化管理中的應(yīng)用

目前，企業(yè)集團(tuán)在網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)上的應(yīng)用多限于資金結(jié)算，功能相對(duì)單一，與國(guó)外企業(yè)集團(tuán)存在很大差距。為此，集團(tuán)公司應(yīng)強(qiáng)化科技創(chuàng)新意識(shí)，加大科技力量投入，注重科技人才培養(yǎng)，將網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)與集團(tuán)資金集約管理緊密結(jié)合。具體而言，要從基礎(chǔ)業(yè)務(wù)入手，逐步開發(fā)符合自身情況的綜合資金管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)信息服務(wù)質(zhì)量和效率的齊飛躍。另外，集團(tuán)應(yīng)建立并完善內(nèi)部信息管理系統(tǒng)。通過成立資金內(nèi)部信息管理中心，由集團(tuán)財(cái)會(huì)負(fù)責(zé)人直接領(lǐng)導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)資金的安全、高效管理，該管理中心既要滿足集團(tuán)資金統(tǒng)一管理的要求，又要充分考慮集團(tuán)成員單位的特殊情況，適度滿足其獨(dú)立經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的要求，確保各成員單位與集團(tuán)同步、健康發(fā)展。