如何成為一個(gè)優(yōu)秀的HRBP?

HRBP即為人力資源業(yè)務(wù)伙伴，作為一種新型的HR角色，在誕生之處就備受熱捧，各大企業(yè)都紛紛設(shè)立HRBP崗位?？墒?，推行多年，卻發(fā)現(xiàn)HRBP空有概念，卻少有成績(jī)，大多數(shù)企業(yè)的BP總是不得其法，自我感覺(jué)良好卻頻頻被業(yè)務(wù)部門(mén)吐槽：有人說(shuō)HRBP高高在上，明明不懂卻對(duì)業(yè)務(wù)指指點(diǎn)點(diǎn);有人說(shuō)HRBP就是了解一點(diǎn)業(yè)務(wù)皮毛的招聘官;還有人認(rèn)為HRBP就是業(yè)務(wù)部門(mén)助理。

“老大，要不讓花花幫我們把這些數(shù)據(jù)整理一下吧，我們太忙了，實(shí)在沒(méi)時(shí)間做。你說(shuō)她那個(gè)HRBP也不知道究竟是做啥的，咱們要把一切人員充分利用上，您說(shuō)是不是(一聲壞笑)?”業(yè)務(wù)員牛哥正跟他的領(lǐng)導(dǎo)彭總抱怨著，牛哥口中的“花花”正是彭總管轄的事業(yè)部的HRBP。

木木此時(shí)正在一家互聯(lián)網(wǎng)公司接受一位HR的面試，對(duì)面坐著一位看越來(lái)有些不可一世的小姐姐，抹著口紅的嘴唇正在一張一翕地講著：“我看您之前的工作內(nèi)容主要從事招聘，對(duì)于培訓(xùn)和績(jī)效幾乎沒(méi)有接觸，這跟我們的要求不是太匹配。”

蘭蘭正在苦思：都說(shuō)做BP好，我這好不容易找到一份BP的工作，我怎么還是個(gè)招聘狗哇，這不換湯不換藥嘛。雖然以前做人事專(zhuān)員，什么都得負(fù)責(zé)，但至少我還能接觸更多部門(mén)、更多板塊。面試時(shí)HR還那么多要求，要懂培訓(xùn)、要懂績(jī)效、懂招聘，現(xiàn)在都用不上呀，現(xiàn)在除了招聘就是招聘。

以上是花花、木木、蘭蘭(組就是花木蘭)三個(gè)人所處的不同境遇，同樣也代表著HRBP們?cè)诠ぷ髦械脑庥龆嬖凇RBP的職能設(shè)定與HR在面試時(shí)提出的全方位高難度的要求，實(shí)在工作中卻又做著招聘打雜的活，業(yè)務(wù)部門(mén)認(rèn)識(shí)不到BP的真正作用與價(jià)值，BP也無(wú)法為業(yè)務(wù)部門(mén)提供真正的價(jià)值，進(jìn)入多難的局面。

說(shuō)到這個(gè)問(wèn)題上，我們還是有必要正確認(rèn)識(shí)HRBP到底應(yīng)該做些什么，才知道怎樣能做好BP。

這是我在網(wǎng)上隨意截的一張圖，網(wǎng)上還有一些其他關(guān)于HR三支柱模型的圖片，跟這都差不多。我們?cè)诳吹竭@張圖似乎知道了CEO、BP、SSC是怎么回事了，但再一想，其實(shí)并不清楚這三者之間到底如何分工，企業(yè)內(nèi)究竟如何運(yùn)用。

下面我們分別從三個(gè)方面來(lái)展開(kāi)分享：

1、HR三支柱的具體職責(zé)劃分

2、怎樣才能做好BP

3、什么人適合做BP

HR三支柱的具體職責(zé)劃分

1)招聘模塊

HRCOE：設(shè)計(jì)任職資格，素質(zhì)模型，開(kāi)發(fā)面試題庫(kù)，設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，測(cè)試工具。

HRBP：與業(yè)務(wù)部門(mén)確定招聘需求，制度招聘計(jì)劃，開(kāi)展面試，談薪，建立人才庫(kù)，入職培訓(xùn)，入職引導(dǎo)，崗前培訓(xùn)，試用期考核跟進(jìn)。

HRSSC：篩選簡(jiǎn)歷，面試邀約，統(tǒng)計(jì)邀約數(shù)據(jù)，發(fā)放OFFER，辦理入職手續(xù)，入職培訓(xùn)

補(bǔ)充說(shuō)明：業(yè)務(wù)部門(mén)與集團(tuán)/總部在一起辦公，入職培訓(xùn)由SSC統(tǒng)一組織，如果業(yè)務(wù)部門(mén)不在同一辦公區(qū)域也不方便安排新員工前往集團(tuán)/總部，入職培訓(xùn)由BP負(fù)責(zé)。為什么入職引導(dǎo)放在BP下面，設(shè)立BP的公司是有一定人員規(guī)模的，一方面公司人多的情況下，SSC做全公司的介紹與引導(dǎo)，新員工會(huì)有些無(wú)措，另一方面，由業(yè)務(wù)部門(mén)自己做新人引導(dǎo)效果會(huì)更好。

BP要熟悉業(yè)務(wù)部門(mén)的業(yè)務(wù)、工作內(nèi)容、每個(gè)崗位的要求、人員情況，所以崗前培訓(xùn)自然由BP來(lái)做(這里不包括業(yè)務(wù)部門(mén)專(zhuān)業(yè)知識(shí))。

2)培訓(xùn)模塊

HRCOE：分析培訓(xùn)需求，研發(fā)課程

HRBP：分析培訓(xùn)需求，研發(fā)課程，效果評(píng)估(行為層、效果層)

HRSSC：對(duì)接培訓(xùn)資源，培訓(xùn)組織，效果評(píng)估(反應(yīng)層、學(xué)習(xí)層)

補(bǔ)充說(shuō)明：對(duì)于公司層面的培訓(xùn)或者重要培訓(xùn)項(xiàng)目，BP和COE共同分析培訓(xùn)需求，涉及到業(yè)務(wù)部門(mén)的個(gè)性化培訓(xùn)、部門(mén)內(nèi)的小型培訓(xùn)，可由BP自行完成。課程開(kāi)發(fā)也如此，BP參與課程開(kāi)發(fā)或提供建議，小型的可以BP自主開(kāi)發(fā)。培訓(xùn)效果評(píng)估的行為層和效果層只有BP才能評(píng)估的了。

3)績(jī)效模塊

HRCOE：設(shè)計(jì)績(jī)效考核方案，設(shè)定績(jī)效指標(biāo)，打造標(biāo)桿并分析提取關(guān)鍵成功因素

HRBP：目標(biāo)分解，績(jī)效跟進(jìn)，績(jī)效面談，打造標(biāo)桿并分析提取關(guān)鍵成功因素

HRSSC：統(tǒng)計(jì)并核算績(jī)效數(shù)據(jù)

補(bǔ)充說(shuō)明：對(duì)于績(jī)效表現(xiàn)好的員工，由BP協(xié)助CEO打造績(jī)效標(biāo)桿，對(duì)標(biāo)桿進(jìn)行分析，提取關(guān)鍵成功因素。

4)薪酬模塊

HRCOE：崗位價(jià)值評(píng)估，設(shè)計(jì)薪酬方案，薪酬分析

HRBP：定薪，調(diào)薪，薪酬分析

HRSSC：薪酬核算，數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與分析

5)員工關(guān)系模塊

HRCOE：設(shè)計(jì)打造雇主品牌方案，員工歸屬感強(qiáng)化方案，提煉建設(shè)企業(yè)文化

HRBP：團(tuán)隊(duì)建設(shè)，打造團(tuán)隊(duì)凝聚力，打造團(tuán)隊(duì)個(gè)性化文化，企業(yè)文化落地與推廣，離職面談

HRSSC：協(xié)助加強(qiáng)員工歸屬感，雇主品牌方案實(shí)施，員工福利，辦理入離轉(zhuǎn)等手續(xù)，合同，社保，檔案，組織員工活動(dòng)。

補(bǔ)充說(shuō)明：?jiǎn)T工活動(dòng)區(qū)別于企業(yè)文化活動(dòng)，業(yè)務(wù)部門(mén)的企業(yè)文化活動(dòng)可以是BP來(lái)組織。

6)人力資源規(guī)劃模塊

HRCOE：戰(zhàn)略制定，統(tǒng)籌分析與布局，建立體系、制度、流程、工具，組織優(yōu)化

HRBP：為COE提供信息并協(xié)助

HRSSC：信息收集

以上的職能劃分可能會(huì)有遺漏或不全面的點(diǎn)，大家可以幫忙做補(bǔ)充。

怎樣才能做好HRBP

我們?cè)囍纯碒RBP的思維模式：

在我所屬的業(yè)務(wù)部門(mén)里，公司下達(dá)的任務(wù)是什么

我團(tuán)隊(duì)里的人員構(gòu)成是怎樣，按COE做的人員能力盤(pán)點(diǎn)表，每個(gè)人能力和特點(diǎn)分別是怎樣，任務(wù)分解之后，哪些人組成一個(gè)小組可以完成哪個(gè)子任務(wù)

誰(shuí)能成事，誰(shuí)還不足以成事，如何培養(yǎng)他，根據(jù)COE設(shè)計(jì)的該崗位的勝任條件，結(jié)合COE設(shè)計(jì)的成長(zhǎng)路徑圖，我要給他安排哪些輪崗或項(xiàng)目經(jīng)歷。他最近的心態(tài)有什么變化嗎，我要不要找他深入溝通一次。誰(shuí)最近有點(diǎn)飄了，我在這個(gè)考核周期結(jié)束后的績(jī)效溝通的時(shí)候要不要打壓他。

誰(shuí)和誰(shuí)搭配在一起比較好，為什么，備選人員組合方案是怎樣的

按COE設(shè)計(jì)的薪酬方案，我該給誰(shuí)調(diào)薪了，調(diào)薪談話我要怎么準(zhǔn)備

我的業(yè)務(wù)總好象有點(diǎn)抓狂，看來(lái)我可能要陪他出去喝一點(diǎn)小酒

SSC那邊最近約了幾個(gè)人給我面試，其中A和B都符合我們的任職資格要求，但我想了想，B更適合我的業(yè)務(wù)總，那就回復(fù)SSC，通知B來(lái)入職吧，但要告訴SSC那邊，不要太早拒絕A，等B穩(wěn)定兩天再說(shuō)

根據(jù)公司下達(dá)的任務(wù)，我團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)好象不太合適，我要和COE溝通一下，看有沒(méi)有什么更好的崗位結(jié)構(gòu)劃分方案

我可不可以打造一些屬于我部門(mén)獨(dú)有的文化氛圍

最近伙伴們有點(diǎn)辛苦，我得讓SSC那邊支持我一些活動(dòng)資源才好

明天要進(jìn)一個(gè)新人，根據(jù)COE設(shè)計(jì)的職前培訓(xùn)和崗前培訓(xùn)方案，我得做點(diǎn)準(zhǔn)備

好象對(duì)頭公司最近想挖我的人，我得挨個(gè)摸一下每位小伙伴的底，以防萬(wàn)一

為什么有人忙到不行，他在忙什么?為什么有人很閑，是工作安排出了問(wèn)題還是職責(zé)劃分不飽和?業(yè)務(wù)總提出需要加人，真的需要加嗎?

人員要調(diào)薪憑什么調(diào)?團(tuán)隊(duì)的薪酬是否合理?他的工資比她高，她不服氣，我是給她調(diào)薪好，還是幫她申請(qǐng)新的機(jī)會(huì)呢?

如何提高我團(tuán)隊(duì)的人均效能?

順著這種思維模式，就能明白BP的工作應(yīng)該從哪些方向下手了。我直接告訴你如何做，遠(yuǎn)比不上自己帶著問(wèn)題去思考，思考之后再來(lái)討論，收獲會(huì)更多。

什么人適合做HRBP

我列舉幾類(lèi)人，大家看看這些人行不行。

不能主動(dòng)推進(jìn)工作，碰到問(wèn)題缺少思考能力，解決問(wèn)題能力很差;

說(shuō)話做事不得體，欠妥當(dāng)，與人溝通總碰壁;

前怕狼后怕虎，畏手畏腳，沒(méi)有工作想法與思路，業(yè)務(wù)部門(mén)或HR老大讓做什么就做什么;

不了解業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)部門(mén)的人員問(wèn)題完全沒(méi)有著手思路;

HR專(zhuān)業(yè)能力差，無(wú)法自己開(kāi)發(fā)基礎(chǔ)工具、梳理流程、問(wèn)題分析;

不用說(shuō)，我已經(jīng)看到大家在搖頭了，對(duì)照以上，什么人適合做HRBP呢?

1)從能力上來(lái)說(shuō)

邏輯思維要強(qiáng)，這決定了一個(gè)人的思考能力，邏輯思維差，思考能力就差，面對(duì)問(wèn)題思考解決辦法的能力就弱，稍微復(fù)雜點(diǎn)的東西想不明白。

領(lǐng)悟能力要好，要熟悉人力專(zhuān)業(yè)，要熟悉業(yè)務(wù)，要面對(duì)那么復(fù)雜的工作情形，領(lǐng)悟能力不好沒(méi)法生存。

推動(dòng)力要強(qiáng)，不強(qiáng)勢(shì)，沒(méi)有決斷力，沒(méi)有影響力，所有工作都無(wú)法推進(jìn)，一切都飄著。業(yè)務(wù)部門(mén)老大不配合，人力部門(mén)不配合，怎么搞。

2)從專(zhuān)業(yè)上來(lái)說(shuō)

上面所提及的三支柱分工中的HRBP的職責(zé)怎么都得七七八八的能掌握并運(yùn)用吧

3)從人員角色來(lái)說(shuō)

最合適的人選是業(yè)務(wù)部門(mén)里選出來(lái)的，因?yàn)閷?duì)方比HR更懂業(yè)務(wù)，不需要再花時(shí)間熟悉，人力資源的專(zhuān)業(yè)能力在了解業(yè)務(wù)的情況下學(xué)起來(lái)是相對(duì)容易的?？偙菻R去學(xué)業(yè)務(wù)要容易，思維是難在短時(shí)間內(nèi)改變的，業(yè)務(wù)部門(mén)的人就具備。

如果要從HR里面選，那么至少是個(gè)具備一定綜合能力與影響力的經(jīng)理級(jí)別去做BP才有一定的影響力和推動(dòng)力，這里不是指隨便掛個(gè)經(jīng)理頭銜的經(jīng)理。這個(gè)話雖然有些不中聽(tīng)，很多BP聽(tīng)完后會(huì)心生不平，但事實(shí)確實(shí)如此，一個(gè)專(zhuān)員過(guò)去，業(yè)務(wù)部門(mén)會(huì)搭理我們嗎?沒(méi)有影響力沒(méi)有推動(dòng)力，做不出成績(jī)就沒(méi)有信任度。

最后再分享一些觀點(diǎn)

1、BP必須和業(yè)務(wù)部門(mén)站隊(duì)，要做業(yè)務(wù)部門(mén)的人，業(yè)務(wù)部門(mén)才會(huì)把你看成是他們的人。和其他部門(mén)討論問(wèn)題時(shí)，應(yīng)該說(shuō)“我們部門(mén)”，幾個(gè)部門(mén)有沖突、發(fā)生資源爭(zhēng)奪或其他情況時(shí)，要敢于沖上去為自己的(業(yè)務(wù))部門(mén)爭(zhēng)取權(quán)益。別一口一個(gè)他們業(yè)務(wù)部門(mén)怎么怎么滴，這不明擺著把自己當(dāng)外人嘛，試想下業(yè)務(wù)部門(mén)聽(tīng)到BP這樣稱(chēng)呼自己部門(mén)時(shí)該做何感想。

2、BP在業(yè)務(wù)部門(mén)的影響力要做到除業(yè)務(wù)老大之外的排名第二，不然這活就沒(méi)法干。想想政委在隊(duì)伍里是什么角色?除了部隊(duì)長(zhǎng)以外，政委說(shuō)了算。這也是我為什么說(shuō)HR做BP至少是經(jīng)理級(jí)的人。

3、HRBP的職能得以良好發(fā)揮，必須建立在有COE與SSC兩者職能健全的基礎(chǔ)上，這三者互為支撐，少了任何一個(gè)角色，其他二者都會(huì)受影響。

4、HRBP是一種職能分配下的代名詞，無(wú)論是否有BP這個(gè)職位，BP所承擔(dān)的職責(zé)始終都在，關(guān)鍵看我們?nèi)绾稳プ觥](méi)設(shè)BP的小企業(yè)，人力資源六大模塊都集中在部門(mén)的幾個(gè)人身上，中小企業(yè)的HR為什么難做，是因?yàn)槌袚?dān)太多職責(zé)，職能缺失。從上到下，無(wú)論是總監(jiān)、經(jīng)理還是專(zhuān)員，都可能面臨既要做COE的事，又要做BP的事，還要做SSC的事。三頭六臂嘛。

5、不管有沒(méi)有BP，都一定要帶著B(niǎo)P的思維去開(kāi)展工作才能取得好的成效。

6、做個(gè)類(lèi)比，HRCOE的造槍造炮、提供彈藥、制定作戰(zhàn)方案的，HRBP是扛槍扛炮、沖鋒陷陣的，HRSSC是后勤處，光想要BP能沖得猛、打得準(zhǔn)，沒(méi)有彈藥，沒(méi)有后勤，怎么上陣。

備注：我們通常所說(shuō)的業(yè)務(wù)部門(mén)，HR要熟悉業(yè)務(wù)，這里的“業(yè)務(wù)”二字指的不是常規(guī)的銷(xiāo)售部門(mén)，而是指所有在公司運(yùn)營(yíng)流程上承擔(dān)獨(dú)立職能的各個(gè)部門(mén)，也是我們HR常說(shuō)的用人部門(mén)。

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