HRBP案例分析之績效考核

【事件：績差人員改善】

有人的地方就有江湖，這句話放在績效考核中來說，就是：有人的地方就有考核?？己说闹笜巳绾卧O定的，如何推行的在這里不再贅述，只說一下績差人員，作為HRBP的我們，當時是如何去做的績差管控。

其實在這之前，我一直在想一個問題：我們要不要把精力花在一個績差人員的身上?尤其是作為我們一個新成立的事業(yè)部，時間成本絕對不容忽視，這件事值不值得?

《荀子.富國》中有一句話：不教而誅謂之虐。一個不教而誅的組織只是一個利益結合體，不是一個團隊，如果想要一個團隊，就需要有人才培養(yǎng)的機制。

績差的人同樣也是人才，不能單純用績效一刀切，而且，如果不給予績差人員培訓，直接干掉，那新一輪的招聘又要進行，招聘的延時性，市場的多變以及對合作商的影響都會干擾業(yè)務的推展。結論是：還是要做。

我們當時推行的方式是這樣的：

怎么做的?通過帶教+績優(yōu)案例分享的方式：

1.帶教方式。強制要求其直屬主管帶教，帶教的流程及標準都進行了明確，帶教表單并必須由兩人簽字，列出工作改善計劃持續(xù)跟進;

2、績優(yōu)分享。篩選出績優(yōu)人員，進行電話訪談，從合作商開發(fā)、人員管理、產品管理等幾個維度在全國范圍內去尋找優(yōu)質案例;梳理完案例提供給需帶教的主管。

何時做?每月績效評級結果出現后兩周內做，至少1天的時間進行帶教。

給誰做?基層業(yè)務主管以及一線業(yè)務人員由其直屬主管進行帶教(帶教人不得為績差);中高層主管由地方最高業(yè)務主管帶教，HRBP部門重點追蹤績差主管層級人員的帶教結果。

連續(xù)兩月出現績差的，根據情況參照集團標準進行懲處直至解除勞動合同。

看這個方案，感覺是HR關于績差人員的常規(guī)做法，過了一個月，發(fā)現了績差帶教不及時和績差帶教不標準這兩個問題。我要給這些人記行政處分，總部的業(yè)務主管有些疑問：

他們市場都沒時間開發(fā)了，哪還有時間去處理那些績差員工?

有的地方不是績差，是這個地區(qū)本身就是弱勢地區(qū)，你的績效考核是全國排名，他們再怎么努力，也是績差，就只能等著連續(xù)兩月績差，等著被降職了?

還有的地方，本身就是利好市場，他們稍微做一做就是績優(yōu)了，可也不一定是他不努力，這個公平嗎?

我聽完后，思考了下回答他說：

公司允許出差和支援，如果他沒時間帶教，那就帶著績差員工一起去開發(fā)客戶，正好手把手教，效果更好;

績優(yōu)跟績差雖然是全國排名，但是，業(yè)績達成得分都是以目標達成率來考核的，利好市場的目標和弱勢市場的目標不可能在一條線上，如果沒有區(qū)分，那就是目標的問題;

我們可以通過全國的數據去看一下，有多少人的目標制定不合理?如果不合理，我們也不建議馬上調整目標，反復修正目標=沒有目標，建議我們手工去調整這個地區(qū)的績效考核分數搭配，讓整個績效評比更趨向合理。

到這里，績差的帶教暫時告一段落，雖然有的分公司執(zhí)行仍然不到位，但是已經有了一些可以參考的績差帶教樣板，后續(xù)調整的細節(jié)不再贅述。

總結

作者與總部的業(yè)務主管PK很精彩。關于如何幫助績差員工，作者的三個經驗：

1、怎么做?通過帶教+績優(yōu)案例分享的方式去做。

2、何時做?每月績效評級結果出現后兩周內做，1天時間帶教。

3、給誰做?基層業(yè)務主管以及一線業(yè)務人員由其直屬主管帶教。

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