國際工程大型投資項(xiàng)目管理模式探討（1）

　　摘 要：本文列舉了十種目前比較流行或者發(fā)展趨勢良好的國際工程大型投資項(xiàng)目管理模式，分析了他們的組織結(jié)構(gòu)模式，并比較了各種模式的優(yōu)劣、適應(yīng)范圍，力求為業(yè)主和承包商們在工程施工過程中的管理作出正確選擇的依據(jù)。

　　關(guān)鍵詞：國際工程;項(xiàng)目;項(xiàng)目管理;模式

　　國際工程項(xiàng)目管理模式指國際上從事工程建設(shè)的大型工程公司或管理公司對項(xiàng)目管理的運(yùn)作方式。目前，人們利用各種項(xiàng)目管理軟件，力圖從實(shí)用的角度分析在工程項(xiàng)目管理過程中，從進(jìn)度計(jì)劃的編制、進(jìn)度、費(fèi)用控制、實(shí)際進(jìn)度分析等方面完善項(xiàng)目管理。但是，任何項(xiàng)目管理都有一定的思想和方法，而采用國家通用的、最切合業(yè)主實(shí)際的管理思想和方法的管理軟件才是有生命力的。近年來，一些國際上比較先進(jìn)的工程公司為適應(yīng)項(xiàng)目建設(shè)大型化、一體化以及項(xiàng)目大規(guī)模融資和分散項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的需要，推出了一些成熟的項(xiàng)目管理方式。本文介紹國際上傳統(tǒng)的和近年來發(fā)展應(yīng)用較多的項(xiàng)目管理模式的主要情況，以供項(xiàng)目建設(shè)者及承包商進(jìn)行決策時(shí)參考。

　　一、DBB模式設(shè)計(jì)

　　招標(biāo)-建造模式(Design-Bid-Build，DBB)是一種傳統(tǒng)的模式，在國際上比較通用，世界銀行、亞洲開發(fā)銀行貸款項(xiàng)目和采用國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC)的合同條件的項(xiàng)目均采用這種模式。這種模式最突出的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)工程項(xiàng)目的實(shí)施必須按設(shè)計(jì)―招標(biāo)―建造的順序方式進(jìn)行，只有一個(gè)階段結(jié)束后另一個(gè)階段才能開始。采用這種方法時(shí)，業(yè)主與設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)(建筑師/工程師)簽訂專業(yè)服務(wù)合同，建筑師/工程師負(fù)責(zé)提供項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工文件。在設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)的協(xié)助下，通過競爭性招標(biāo)將工程施工任務(wù)交給報(bào)價(jià)和質(zhì)量都滿足要求且/或最具資質(zhì)的投標(biāo)人(總承包商)來完成。在施工階段，設(shè)計(jì)專業(yè)人員通常擔(dān)任重要的監(jiān)督角色，并且是業(yè)主與承包商溝通的橋梁?！禙IDIC土木工程施工合同條件》代表的是工程項(xiàng)目建設(shè)的傳統(tǒng)模式，同傳統(tǒng)模式一樣采用單純的施工發(fā)包，在施工合同管理方面，業(yè)主與承包商為合同雙方，工程師處于特殊的合同地位，對工程項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)行監(jiān)督管理。

　　DBB模式的優(yōu)點(diǎn)是：參與項(xiàng)目的三方即業(yè)主、設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)(建筑師/工程師)、承包商在各自合同的約定下，各自行使自己的權(quán)利和履行著義務(wù)。因而，這種模式可以使三方的權(quán)、責(zé)、利分配明確，避免了行政部門的干擾。由于受利益驅(qū)使以及市場經(jīng)濟(jì)的競爭，業(yè)主更愿意尋找信得過、技術(shù)過硬的咨詢設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)，這樣具有一定勢力的設(shè)計(jì)咨詢公司應(yīng)運(yùn)而生。由于長期地、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法較成熟，各方都對有關(guān)程序熟悉;可自由選擇咨詢設(shè)計(jì)人員，對設(shè)計(jì)要求可進(jìn)行控制;可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程。DBB模式的缺點(diǎn)是：這種模式在項(xiàng)目管理方面的技術(shù)基礎(chǔ)是按照線性順序進(jìn)行設(shè)計(jì)、招標(biāo)、施工的管理，建設(shè)周期長，投資成本容易失控，業(yè)主單位管理的成本相對較高，建筑師/工程師與承包商之間協(xié)調(diào)比較困難。由于建造商無法參與設(shè)計(jì)工作，設(shè)計(jì)的“可施工性”差，設(shè)計(jì)變更頻繁，導(dǎo)致設(shè)計(jì)與施工的協(xié)調(diào)困難，可能發(fā)生爭端，使業(yè)主利益受損。另外，項(xiàng)目周期長，業(yè)主管理費(fèi)較高，前期投入較高;變更時(shí)容易引起較多的索賠。

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　　二、DB模式設(shè)計(jì)

　　建造(Design-Build，DB)模式是近年來在國際工程中常用的現(xiàn)代項(xiàng)目管理模式，它又被稱為設(shè)計(jì)和施工(Design-Construction)，交鑰匙工程(Turnkey)，或者是一攬子工程(PackageDeal)。通常的做法是，在項(xiàng)目的初始階段，業(yè)主邀請一位或者幾位有資格的承包商(或具備資格的管理咨詢公司)，根據(jù)業(yè)主的要求或者是設(shè)計(jì)大綱，由承包商或會同自己委托的設(shè)計(jì)咨詢公司提出初步設(shè)計(jì)和成本概算。根據(jù)不同類型的工程項(xiàng)目，業(yè)主也可能委托自己的顧問工程師準(zhǔn)備更詳細(xì)的設(shè)計(jì)綱要和招標(biāo)文件，中標(biāo)的承包商將負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工。DB模式是一種項(xiàng)目組織方式，業(yè)主和DB承包商密切合作，完成項(xiàng)目的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、成本控制、進(jìn)度安排等工作，甚至負(fù)責(zé)土地購買，項(xiàng)目融資和設(shè)備采購安裝。DB模式的管理方式在國際工程中越來越受到歡迎，其涉及范圍不僅包括了私人投資的項(xiàng)目，而且也廣泛運(yùn)用于政府投資的基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目。

　　FIDIC《設(shè)計(jì)―建造與交鑰匙工程合同條件》中規(guī)定，承包商應(yīng)按照雇主的要求，負(fù)責(zé)工程的設(shè)計(jì)與實(shí)施，包括土木、機(jī)械、電氣等綜合工程以及建筑工程。這類“交鑰匙”合同通常包括設(shè)計(jì)、施工、裝置、裝修和設(shè)備，承包商(工程項(xiàng)目管理公司)應(yīng)向雇主提供一套配備完整的設(shè)施，且在轉(zhuǎn)動“鑰匙”時(shí)即可投入運(yùn)行。這種方式的基本特點(diǎn)是在項(xiàng)目實(shí)施過程中保持單一的合同責(zé)任，不涉及監(jiān)理，大部分實(shí)際施工工作要以競爭性招標(biāo)方式分包出去。

　　DB管理模式的主要特點(diǎn)是業(yè)主和一實(shí)體采用單一合同(SinglePointContract)的管理方法，由該實(shí)體負(fù)責(zé)實(shí)施項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工。一般來說，該實(shí)體可以是大型承包商，具備項(xiàng)目管理能力的設(shè)計(jì)咨詢公司，或者是專門從事項(xiàng)目管理的公司。這種模式主要有兩個(gè)特點(diǎn)：

　　(1)具有高效率性。一旦合約簽訂以后，承包商就據(jù)此進(jìn)行施工圖的設(shè)計(jì)，如果承包商本身擁有設(shè)計(jì)能力，就促使承包商積極地提高設(shè)計(jì)質(zhì)量，通過合理和精心的設(shè)計(jì)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益，往往達(dá)到事半功倍的效果。如果承包商本身不具備設(shè)計(jì)能力和資質(zhì)的，就需要委托一家或幾家專業(yè)的咨詢公司來做設(shè)計(jì)和咨詢，承包商作為甲方的身份進(jìn)行設(shè)計(jì)管理和協(xié)調(diào)，使得設(shè)計(jì)既符合業(yè)主的意圖，又有利于施工和節(jié)約成本，使得設(shè)計(jì)更加合理和實(shí)用，避免了兩者之間的矛盾。

　　(2)責(zé)任的單一性。從總體來說，建設(shè)項(xiàng)目的合同關(guān)系是業(yè)主和承包商之間的關(guān)系，業(yè)主的責(zé)任是按合約規(guī)定的方式付款，總承包商的責(zé)任是按時(shí)提供業(yè)主所要的產(chǎn)品。承包商對于項(xiàng)目建設(shè)的全過程負(fù)有全部的責(zé)任，這種責(zé)任的單一性避免了工程建設(shè)中各方相互矛盾和扯皮，也促使承包商不斷提高自己的管理水平，通過科學(xué)的管理創(chuàng)造效益。相對于傳統(tǒng)的管理方式來說，承包商擁有了更大的權(quán)利，它不僅可以選擇分包商和材料供應(yīng)商，而且還有權(quán)選擇設(shè)計(jì)咨詢公司，但最后需要得到業(yè)主的認(rèn)可。這種模式解決了機(jī)構(gòu)臃腫、層次重疊、管理人員比例失調(diào)的現(xiàn)象。 

　　三、CM管理模式

　　建設(shè)管理模式即CM(ConstructionManagement)模式，就是在采用快速路徑法進(jìn)行施工時(shí)，從開始階段就雇用具有施工經(jīng)驗(yàn)的CM單位參與到建設(shè)工程實(shí)施過程中來，以便為設(shè)計(jì)人員提供施工方面的建議且隨后負(fù)責(zé)管理施工過程。這種模式改變了過去那種設(shè)計(jì)完成后才進(jìn)行招標(biāo)的傳統(tǒng)模式，采取分階段發(fā)包，由業(yè)主、CM單位和設(shè)計(jì)單位組成一個(gè)聯(lián)合小組，共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)和施工，CM單位負(fù)責(zé)工程的監(jiān)督、協(xié)調(diào)及管理工作，在施工階段定期與承包商會晤，對成本、質(zhì)量和進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督，并預(yù)測和監(jiān)控成本和進(jìn)度的變化。CM模式是1968年由美國的CharlesBThomsen開創(chuàng)的，1981年CharlesBThomsen在代表作《CM：Developing，Marketing，andDevelopingConstructionManagementServices》一書中指出CM的全稱應(yīng)為：“Fast-Track-ConstructionManagement”。他認(rèn)為，在這一模式中“項(xiàng)目的設(shè)計(jì)過程被看作一個(gè)由業(yè)主和設(shè)計(jì)人員共同連續(xù)地進(jìn)行項(xiàng)目決策的過程。這些決策從粗到細(xì)，涉及到項(xiàng)目各個(gè)方面，而某個(gè)方面的主要決策一經(jīng)確定，即可進(jìn)行這部分工程的施工”。CM模式在美國、加拿大、歐洲和澳大利亞等許多國家，廣泛地應(yīng)用于大型建筑項(xiàng)目的承發(fā)包和項(xiàng)目管理上，比較有代表性的是美國的世界貿(mào)易中心和英國諾丁安地平線工廠。在20世紀(jì)90年代進(jìn)入我國之后，CM模式得到了一定程度上的應(yīng)用，如上海證券大廈建設(shè)項(xiàng)目、深圳國際會議中心建設(shè)項(xiàng)目等。CM管理模式在國內(nèi)被譯為建設(shè)工程管理模式：如果采取此管理模式，業(yè)主從項(xiàng)目決策階段就聘請具有工程經(jīng)驗(yàn)的咨詢?nèi)藛T(CM經(jīng)理)參與到項(xiàng)目實(shí)施過程中，為設(shè)計(jì)專業(yè)人員(建筑師)提供施工方面的建議，并負(fù)責(zé)施工過程的管理。

　　從國際上的應(yīng)用實(shí)踐看，CM的應(yīng)用模式多種多樣，業(yè)主委托工程項(xiàng)目管理公司(以下簡稱CM公司)承擔(dān)的職責(zé)范圍非常廣泛也非常靈活，所以，對CM的應(yīng)用模式進(jìn)行完整的分類是困難的。我們根據(jù)合同規(guī)定的CM經(jīng)理的工作范圍和角色，可將CM模式可分為代理型建設(shè)管理(“Agency”CM)和風(fēng)險(xiǎn)型建設(shè)管理(“At_Risk”CM)兩種方式：

　　(1)代理型建設(shè)管理(“Agency”CM)方式。在此種方式下，CM經(jīng)理是業(yè)主的咨詢和代理。業(yè)主和CM經(jīng)理的服務(wù)合同規(guī)定費(fèi)用是固定酬金加管理費(fèi)。業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。業(yè)主選擇代理型CM往往主要是因?yàn)槠湓谶M(jìn)度計(jì)劃和變更方面更具有靈活性。采用這種方式，CM經(jīng)理可只是提供項(xiàng)目某一階段的服務(wù)，也可以提供全過程服務(wù)。無論施工前還是施工后，CM經(jīng)理與業(yè)主都是信用委托關(guān)系，業(yè)主與CM經(jīng)理之間的服務(wù)合同是以固定費(fèi)和比例費(fèi)的方式計(jì)費(fèi)。施工任務(wù)仍然大都通過投競標(biāo)來實(shí)現(xiàn)，由業(yè)主與承包商簽訂工程施工合同。CM經(jīng)理為業(yè)主管理項(xiàng)目，但他與專業(yè)承包商之間沒有沒有任何合同關(guān)系。因此，對于代理型CM經(jīng)理來說，經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)最小，但是聲譽(yù)損失的風(fēng)險(xiǎn)很高。

　　(2)風(fēng)險(xiǎn)型建設(shè)管理(“At_Risk”CM)方式。采用這種形式，CM經(jīng)理同時(shí)也擔(dān)任施工總承包商的角色，一般業(yè)主要求CM經(jīng)理提出保證最高成本限額(GMP：GuaranteedMaximumPrice)，以保證業(yè)主的投資控制，如最后結(jié)算超過GMP，則由CM公司賠償：如低于GMP，則節(jié)約的投資歸業(yè)主所有，但CM公司由于額外承擔(dān)了保證施工成本風(fēng)險(xiǎn)，因而能夠得到額外的收入。有了GMP，業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)減少了，而CM經(jīng)理的風(fēng)險(xiǎn)則增加了。風(fēng)險(xiǎn)型CM中，各方的關(guān)系基本上介于傳統(tǒng)的DBB模式與代理型CM模式之間，風(fēng)險(xiǎn)型CM經(jīng)理的地位實(shí)際上相當(dāng)于一個(gè)總承包商，他與各專業(yè)承包商之間有著直接的合同關(guān)系，并負(fù)責(zé)使工程以不高于GMP的成本竣工，這使得他所關(guān)心的問題與代理型CM經(jīng)理有很大不同，尤其是隨著工程成本越接近GMP上限，他的風(fēng)險(xiǎn)越大，他對利潤問題的關(guān)注也就越強(qiáng)烈。

　　CM管理模式的優(yōu)點(diǎn)在于：

　　(1)建設(shè)周期短。這是CM模式的最大優(yōu)點(diǎn)。在組織實(shí)施項(xiàng)目時(shí)，打破了傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)―施工的線性關(guān)系，代之以非線性的階段施工法(PhasedConstruction)。CM模式的基本思想就是縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工到交付業(yè)主使用的周期，即采用Fast-Track方法，設(shè)計(jì)一部分，招標(biāo)一部分，施工一部分，實(shí)現(xiàn)有條件的“邊設(shè)計(jì)、邊施工”。在這種方法中，設(shè)計(jì)與施工之間的界限不復(fù)存在，二者在時(shí)間上產(chǎn)生了搭接，從而提高了項(xiàng)目的實(shí)施速度和縮短了項(xiàng)目的施工工期。

　　(2)CM經(jīng)理的早期介入。CM模式改變了傳統(tǒng)管理模式中項(xiàng)目涉及的各方關(guān)系、依靠合同調(diào)解的作法，代之以依賴建筑師和(或)工程師、CM經(jīng)理和承包商在項(xiàng)目實(shí)施中的合作，業(yè)主在項(xiàng)目的初期就選定了建筑師和(或)工程師、CM經(jīng)理和承包商，由他們組成具有合作精神的項(xiàng)目組，完成項(xiàng)目的投資控制、進(jìn)度計(jì)劃與質(zhì)量控制和設(shè)計(jì)工作，這種方法被成為項(xiàng)目組法。CM經(jīng)理與設(shè)計(jì)單位是相互協(xié)調(diào)關(guān)系，CM單位在一定程度上不是單純按圖施工，他可以通過合理化建議來影響設(shè)計(jì)。CM管理模式的缺點(diǎn)在于：

　　(1)對CM經(jīng)理的要求較高。CM經(jīng)理所在單位的資質(zhì)和信譽(yù)都應(yīng)該比較高，而且具備高素質(zhì)的從業(yè)人員。

　　(2)分項(xiàng)招標(biāo)導(dǎo)致承包費(fèi)高。

　　CM模式可以適用于：

　　(1)設(shè)計(jì)變更可能性較大的建設(shè)工程;

　　(2)時(shí)間因素最為重要的建設(shè)工程;

　　(3)因總的范圍和規(guī)模不確定而無法準(zhǔn)確定價(jià)的建設(shè)工程。采用CM模式，項(xiàng)目業(yè)主把具體的項(xiàng)目建設(shè)管理的事務(wù)性工作通過市場化手段委托給有經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)公司，不僅可以降低項(xiàng)目建設(shè)成本，而且可以集中精力做好公司運(yùn)營。所以，模式符合我國建筑市場發(fā)展的需要，必然會在我國的建設(shè)市場得到廣泛應(yīng)用。