一級建造師項目管理考點:項目總承包的模式
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項目總承包的模式
一、建設項目總承包的內涵
考點1
“建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設計、施工、設備采購一并發(fā)包給一個工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設計、施工、設備采購的一項或者多項發(fā)包給一個工程總承包單位;但是，不得將應當由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個承包單位”(引自中華人民共和國建筑法第24條)。
“工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包”(引自建設部《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》，建市[2003]30號)。
考點2
工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的質量、工期、造價等向業(yè)主負責。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應資質的分包企業(yè);
分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負責。
考點3
設計―施工總承包(D-B)是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目設計和施工，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。
設計采購施工總承包(EPC)是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。
考點4
工程總承包和工程項目管理是國際通行的工程建設項目組織實施方式。
考點5
建設項目工程總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設生產(chǎn)過程中的組織集成化，以克服由于設計與施工的分離制使投資增加，以克服由于設計和施工的不協(xié)調而影響建設進度等弊端。
考點6
建設項目工程總承包的主要意義并不在于總價包干和“交鑰匙”，其核心是通過設計與施工過程的組織集成，促進設計與施工的緊密結合，以達到為項目建設增值的目的。(兩個不，一個增值)
即使采用總價包干，多數(shù)采用變動總價合同。
二、國際建設項目工程總承包的組織
三、建設項目工程總承包從招標開始至確定合同的基本工作程序
考點7
步驟如下：
1、業(yè)主方自行編制或委托顧問工程師編制的項目建設綱要或設計綱要，是建設項目工程總承包方編制項目設計建議書的依據(jù)。
2、建設項目工程總承包方編制項目設計建議書和報價文件。
3、設計評審。
4、合同洽談，確定合同價。
國際上，民用建筑工程總承包的招標多數(shù)采用功能描述的方式，而不采用項目構造描述的方式，因為項目構造描述的招標依據(jù)是設計文件，工程總承包招標時業(yè)主不能提供設計文件。
四、建設項目工程總承包方的工作程序
考點8
建設項目工程總承包方的工作程序：(理解前后順序)
1、項目啟動(在合同條件下，任命項目經(jīng)理，組建項目部)
2、項目初始階段(編制計劃)
3、設計階段
4、采購階段
5、施工階段
6、試運行階段
7、合同收尾：1取得合同目標考核證書2辦理決算手續(xù)3清理債權債務4缺陷通知期限滿后取得履約證書
8、項目管理收尾：1辦理項目資料歸檔2進行項目總結3對項目部人員進行考核評價4解散項目部
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