人力資源管理師學習資料--績效管理4

　　三 行為導向型客觀考評方法

　　1 關(guān)鍵事件法轉(zhuǎn)自環(huán) 球 網(wǎng) 校edu24ol.com

　　關(guān)鍵事件法法也叫重要事件法。在某些工作領(lǐng)域，員工完成工作任務(wù)中有效的工作行為導致了成功，無效的工作導致失敗。重要時間法的設(shè)計把這些有效或無效的工作行為稱之為“關(guān)鍵事件“考核者要記錄和觀察這些關(guān)鍵事件，因為它們通常描述了員工的行為以及工作行為發(fā)生的具體背景條件。這樣，在評定一個員工的工作行為時，就可以利用關(guān)鍵事件作為考評的指標和衡量的尺度。

　　2 行為錨定等級評價法

　　行為錨定等級評價法也稱行為定位法，行為決定性等級量表法或行為定位等級法。它是關(guān)鍵事件法的進一步拓展和應(yīng)用。它將關(guān)鍵事件和等級評價有效地結(jié)合在一起，通過一張行為等級評價表可以發(fā)現(xiàn)，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定特定績效水平，將績效水平按等級量化，可以使考評的結(jié)果更有效，更公平。

　　行為錨定等級評價法工作步驟：

　　1)進行崗位分析，獲取本崗位的關(guān)鍵事件，由其主管人員作出明確簡潔的描述

　　2)建立績效管理評價的等級，一般分為5―9級，將關(guān)鍵事件歸并為若干績效指標，并給出確切定義

　　3)由另一組管理人員對關(guān)鍵事件作出重新分配，把它們歸入最合適的績效要素幾指標中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標體系;

　　4)審核績效考評指標登記劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事件有優(yōu)到差，從高到低進行排列

　　5)建立行為錨定法的考評體系。它的缺點是設(shè)計復雜，實施費用高，費事費力。優(yōu)點是對員工的績效考評更加準確。

　　3 行為觀察法

　　行為觀察法也叫觀察評價法，行為觀察量表法，行為觀察量表評價法。它是在關(guān)鍵事件發(fā)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。與行為錨定等級評價法大體接近，只是在量表的結(jié)構(gòu)上有所不同。它不是首先確定工作行為處在何種水平上，而是確認員工某種行為出現(xiàn)的概率， 它要求評定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)多少來對被評定者打分。如：從不(1分)，偶爾(2分)，有時(3分)，經(jīng)常(4分)，總是(5分)。即可以對不同工作行為的評定分數(shù)相加得到一個總分數(shù)，也可按照對工作績效的重要程度賦予工作行為的不同權(quán)重，加權(quán)后再相加得到總分。

　　4 加權(quán)選擇量表法

　　這種方法是行為量表法的另一種表現(xiàn)形式。具體的形式是用一系列的形容性語句分別列在量表中，作為考評者的評定依據(jù)。在打分時，如考評者認為被考評者的行為表現(xiàn)符合量表中所列出的項目，就做上記號，如劃“V”或打“X”。

　　加權(quán)選擇量表法的具體設(shè)計方法：

　　1) 通過工作崗位調(diào)查和分析，采取涉及本崗位人員有效或無效行為表現(xiàn)的資料，并用簡潔的語言作出描述

　　2) 對每一個行為項目進行多等級(9―13級)評判，合并同類項，刪除缺乏一致性和代表性的事項

　　3) 求出各個保留項目評判分的加權(quán)分的加權(quán)平均數(shù)，將其作為該項目等級分值。

　　四 結(jié)果導向型評價方法

　　1 目標管理法

　　目標管理體現(xiàn)了現(xiàn)代管理的哲學思想，是領(lǐng)導者與下屬之間雙向互動的過程。目標管理法是由員工與主管共同協(xié)商制定個人目標，個人目標依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標及相應(yīng)的部門目標而確定，并與他們盡可能一致;以制定的目標作為對員工考核的依據(jù)，從而使員工個人努力目標與組織目標保持一致，減少管理者將精力放到與組織目標無關(guān)的工作上的可能性。

　　目標管理法的基本步驟

　　1) 戰(zhàn)略目標設(shè)定

　　2) 組織規(guī)劃目標

　　3) 實施控制

　　2 績效標準法

　　績效標準法與目標管理法基本接近,它采用更直接的工作績效衡量指標,通常適用于非管理崗位員工,衡量所采用的指標要具體、合理、明確，要有時間、空間、數(shù)量、質(zhì)量的約束限制，要規(guī)定完成目標的先后順序，保證目標與組織目標的一致性。

　　3 直接指標法

　　直接指標法在員工的衡量方式上，采用可監(jiān)測，可核算的指標構(gòu)成若干考評要素，作為對下屬的工作表現(xiàn)進行評估的主要依據(jù)。

　　直接指標法簡單易行，能節(jié)省人力，物力和管理成本。運用時需要加強企業(yè)基礎(chǔ)管理，特別是一線人員的統(tǒng)計工作。

　　4 成績記錄法

　　成績記錄法是新開發(fā)出來的一種方法，適合于從事科研教學工作的人員，如對教師，工程技術(shù)人員等。因為他們每天的工作內(nèi)容不盡相同，無法用完全固化的衡量指標考量。

　　第三部分、 績效管理系統(tǒng)的有效運行

　　一 對考評者加強培訓內(nèi)容

　　1)企業(yè)績效管理制度的內(nèi)容和要求，績效管理的目的、意義，考評人員的職責和任務(wù)，考評者與被考評者的角色扮演等

　　2)績效管理的基本理論和基本方法，成功企業(yè)績效管理的案例剖析

　　3)績效考評指標和標準的設(shè)計原理，以及具體應(yīng)用中應(yīng)注意的問題和要點

　　4)績效管理的程序、步驟、以及貫徹實施的要點

　　5)績效管理的各種誤差與偏差的杜絕和防止

　　6) 如何建立有效的績效管理運行體系，如何解決績效管理中出現(xiàn)的矛盾和沖突，如何組織有效的績效面談等

　　二 貫徹績效管理制度的策略

　　1) 獲得高層領(lǐng)導的全面支持：沒有企業(yè)高層領(lǐng)導的支持，績效管理寸步難行。

　　2) 贏得一般員工的理解和認同：應(yīng)當吸收員工的代表參與績效管理制度的規(guī)劃設(shè)計過程。

　　3) 尋求中間各層管理人員的全心投入 ：各層次的管理人員是績效管理活動的中堅力量

　　三 績效面談

　　1) 擬定面談計劃

　　2) 收集各種與績效相關(guān)的信息資料

　　(一) 面談第一種分類

　　1) 績效計劃面談：在績效管理初期，主管與下屬間為了確定業(yè)績目標而進行的面談，

　　2) 績效指導面談：在績效管理活動期間，主管針對下屬一段期間的表現(xiàn)進行指導的面談。

　　3) 績效考評面談：在績效管理末期，主管與下屬針對本期績效計劃的貫徹執(zhí)行情況進行的全面回顧、總結(jié)和評估面談

　　4) 績效總結(jié)面談：在本期績效管理活動完成之后，將考評結(jié)果反饋給員工本人，以及為下一期績效管理活動創(chuàng)造條件的面談。

　　(二)面談第二種分類

　　1) 單向勸導式面談：單向指導，缺乏溝通

　　2) 雙向傾聽式面談：雙向交流

　　3) 解決問題式面談：針對實際問題進行面談

　　4) 綜合式績效面談：對上述三種方式的綜合

　　(三)績效反饋的基本要求

　　針對性

　　真實性

　　及時性

　　主動性

　　能動性

　　(四)績效改進的方法

　　1 分析工作績效差距

　　1) 目標比較法: 將考評期內(nèi)員工的實際工作表現(xiàn)與績效計劃的目標進行對比，尋求工作績效的差距和不足的方法。

　　2) 水平比較法：將考評期內(nèi)員工的實際業(yè)績與上一期的工作業(yè)績進行比較，衡量和比較其進步或差距的方法。

　　3) 橫向比較法：在各部門或單位間，各員工間進行橫向比較。

　　2 查明產(chǎn)生差距的原因

　　1) 個人體力條件：性別、年齡、智力、能力、經(jīng)驗、閱歷

　　2) 心理條件：個性、態(tài)度、興趣、動機、價值觀、認識論

　　3) 企業(yè)外部環(huán)境：資源、市場、客戶、對手、機遇、挑戰(zhàn)

　　4) 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境：資源、組織、文化、人力資源制度

　　3 改進工作績效的策略

　　1) 預防性策略與制止性策略

　　預防性策略是在作業(yè)前明確告訴員工應(yīng)該如何行為。

　　制止性策略是及時跟蹤員工的行為，及時發(fā)現(xiàn)問題予以糾正。

　　2) 正向激勵策略與負向激勵策略

　　正向激勵策略主要通過鼓勵手段，負向激勵策略主要通過懲罰手段

　　3) 組織變革策略與人事調(diào)整策略

　　針對考核中反應(yīng)出的問題，及時對組織結(jié)構(gòu)、作業(yè)方式、人員配置等方面進行調(diào)整。

　　4 績效管理中的矛盾沖突與解決方法

　　1) 員工自我矛盾：員工一方面希望得到真實評價，另一方面有希望得到表揚

　　2) 主管自我矛盾：過松無法完成改進目的，過嚴影響關(guān)系

　　4) 組織目標矛盾：組織目標與個人目標沖突

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